重复的实践作为一种重要的学习机制对于动态能力是有裨益的。实践帮助人更加有效地理解流程从而更好地发挥惯例的作用。这些经验的效能已经反映在许多实证研究里，如制造业中的学习曲线就是一个很好的例子。相似的，Zollo和Singh（1998）对银行并购的研究也揭示了这些机制的作用。他们发现整合、相关的和并购之经验会促进竞争绩效的提高。特别的，关于同类合并之重复实践是和隐性及显性知识连在一起的，这会提高绩效的作用。
除了重复的实践会促进动态能力的形成，嵌套进技术和正式程序的经验也会帮助新惯例的建立。例如，Kale，Dyer和Singh（2002）在对跨行业的联盟的研究中发现，相比起那些没有成功经验的企业，一个有着丰富经验的企业会更加易于成功。这表明以往的联盟功能提供了一个重要的正式机制，从而促使构建联盟关键技能在企业中传播、嵌套和共享以及内部化。
动态能力的进化也受企业经历事件发生的频率是有关系的。如果事情发生得太多，那么经理就无暇顾及，就无法把这些经历转换成学习。相似的，如果事情发生的太少，那么经理就会忘记过去的经历，从而导致很少的经验累积。例如，太频繁的发生合并事件会使得经理没有能力吸收合并带给企业的经验。他们需要时间来加固学习。然而，当很少的经历发生时，经理们又不能得到足够多的训练机会。
虽然说如上所述的基本的学习机制构成了动态能力进化的基础，进化是否顺利也取决于市场机制的类型。在适度动态的环境里，不同情形下的经验是紧密的，对于塑造动态能力是特别有效的。通常的，当小的变异被经理们总结出来，并把其延伸到相关的新的形势下之时，这会帮助经理们增强公司的能力。结果是十分有效的，会跟上市场变化的节奏以及拓宽增长的机会。
例如，Haleblian和Finkelstein（1999）对449家的并购案例做过研究之后，分析了合并经历和合并绩效的关系。通过运用学习理论的学习框架，作者发现有相关经验的经理能够辨别出过去并购案例和当下的异同处，从而应用其具有独特方式的合并技能实现超级绩效。相反的，具有中等经验的经理有着低等的合并能力。当管理者既加强了现存的知识，并且又延伸当前的经验于新的合并事例之时，经理们会创造高级绩效。
相反，在高度变化的市场里，进化的更主要的方面在于选择，而不是变异。变异易于在这种市场中发生，相反，选择是困难的，因为我们并不知道过去的哪个经验更适合现存的事件。在过去的许多经验里，哪一个应该整合进当前的惯例里，哪一个应该被忘记，这都是难以解决的问题。一个容易犯的错误就是我们一般化的太经常了，以至于把能力和异质性事件太经常地联系在一起。
最后，动态能力的实施顺序也是随着发生的。那就是说，动态能力经常是简单能力和相关惯例的联合，因此一些可能是另外一些的基础，那么发生的先后次序也就确定了。Brown和Eisenhardt（1997）把这些界定为顺序发生的属性。在他们对计算机产业中六个企业多元产品开发流程的研究里，他们发现多元产品研发需要三种简单能力的联合：单一产品研发、从单一产品研发到对下一个产品的探测和联系不同的惯例之能力。管理者建造研发新产品之能力的过程中，不得不按照这样的次序，因为谁先谁后是有一定次序的。单一产品研发技能需要首先建立，从而为将来产品研发建立一个平台，最后建立跟上时代节奏的技能从而连接现在和将来的产品开发。相似的，在Kim（1998）的研究中，他发现了一个能力学习的次序，从简单的到可以预见的关于制造流程创造的流程，然后是在产品设计过程的灵感设计。因此，有效的实施需要同时知道元素（例如能力的共性）和方案（如实施的次序）。
