①动态能力被界定为企业整合、重构、获取和释放资源的流程，用来匹配甚至创建市场变化。在动态能力的作用下，企业在市场环境出现、震**、跃迁、进化和消亡的不同阶段获得新的资源重组的能力。因此，动态能力是创造和重组企业资源以实现竞争优势的驱动器（如表2-2所示）。
表2-2 流程研究视角下的企业动态能力
②动态能力是由一些具体的战略流程（如产品开发、战略决策制定和联盟等）组成的，这些流程在动态市场中运营资源，实施价值创新战略，从而为企业创造价值。也就是说，动态能力既不是模糊的，也不是同义反复的。
③这些能力，在实践中广泛运用，显示了被称作最佳实践的共同性。因此，动态能力在企业间有更大程度的等价性、同质性和可替代性。
④动态能力的有效性取决于特定的市场机制。当市场是中等动态的时候，此时变化发生在稳定的产业结构里，动态能力类似传统的惯例理念。也就是说，它是复杂的、详细的且可分析的流程，依赖于现存的知识和线性的执行从而实现可以预见的结果。相反的，在快速变化的环境里，产业结构是混乱的，动态能力有不同的特征。它们是简单的、经验的、不固定的流程，依靠快速的创造新知识和反复的执行从而实现适应的、不可预见的结果（如表2-3所示）。
表2-3 企业动态能力和不同类型动态市场的匹配
在认为动态能力是一系列可以识别的、具体的明确流程（Process）或常规惯例（Routines）的基础上，流程研究视角对动态能力进行了分类：①整合资源的动态能力，如整合产品开发常规惯例和战略决策流程；②重在重新配置资源的动态能力，如复制与转卖常规惯例、复制和重新组合资源；③以及获取和让渡资源有关的动态能力，如知识重新创造的惯例、从外部获取常规惯例等。动态能力既整合资源，也聚焦在重构公司的内部资源上，从而获取新的资源与知识。具体表现为以下几点。
（1）资源整合型动态能力
例如，企业整合它们许多的技能和基本的背景从而创造赢利产品和服务的研发惯例就是一种动态能力。丰田在汽车行业运用高等的产品研发技能获得竞争优势。相似的，战略决策能力也是一种动态能力，经理们运用他们个人之技能从而作出决策使企业获得竞争优势。
（2）资源重构型动态能力
迁移过程包括复制和获得其他企业的惯例，特别是在知识性密集的行业，经理们复制、迁移和重构企业资源。例如，IDEO，很早的一个产品设计公司，经理们通常从以前的项目中和从其他途径获得所需的知识和设计思路。资源分配惯例通常被用在分配稀缺之资源，比如说是资本和制造性资产。在战略层次，共同进化意味着经理重新组合企业现有资源从而在许多方面获得新的和协同的资源重组效应（Allan, Oswald ＆ Michael, 2004）。迪斯尼是一个很明显的例子。补丁是这样的一个战略流程，它重新排列商业过程从而适应新的商业机会。此外，戴尔不断细分市场，从而满足顾客的需要就是一个很好的例子。
（3）资源获取和释放型动态能力
它包括知识创造的惯例，经由它企业的经理想出好的思维模式，这在制药业、光学磁盘业和石油行业对于企业之有效战略和绩效是尤为重要的。包括从外部环境中引进新的资源的联盟和并购战略。例如，思科有一个十分有效的并购流程，通过这个流程，思科能够获得驱动超级绩效的产品和知识。最后，虽然退出过程常被忽略，但是在市场改变的时候，它也是重要的动态能力。
2.3.3 企业动态能力的知识演变研究视角
