中小学校长虽然知道自己是组织人际关系冲突的协调者，但却并不明确自己在这一过程中应具体定位成什么角色。借鉴国外学校管理模式发现，很多国家的中小学校长在面对同样问题时，更多地将自己作为群体的一员来处理。例如，美国的中小学校长善于演绎“倾听者”的角色，当面对冲突时，他们往往通过以下程序步骤来解决：①要求双方陈述相互冲突的立场；②请求群体成员们陈述出他们相互对立的立场；③如果冲突依然存在，就与群体成员一起澄清他们；④要求群体成员们陈述出他们的观点的正当性；⑤请求群体成员举出另外一种能综合、折中或者超越冲突的观点，如果没有的话，就要重申成员们的观点，并进一步确认没有取得解决方案的原因。尽管校长将自己定位为“倾听者”会使冲突协调时间变长，但是这往往可以达到较好的协调效果，甚至收到校长与教师关系变得十分融洽这样的未预期效果。但反观我国中小学管理的实际，校长往往事务缠身，更要承担学生升学压力，因此，在面对冲突时，常常扮演“法官”或是“家长”的角色，为对立双方进行“裁判”或是干脆“各打五十大板”。这种简单的处理方式，并没有实现冲突的协调，而只是将冲突搁置，甚至是激化了冲突，使显性冲突变为隐性冲突，使暂时性冲突变成持续性冲突，更不利于和谐人际氛围的形成。
