教师的基本需求主要包括物质需求和精神需求，精神需求是指教师对学校的认同感、归属感，以及在工作中得到领导、同事和学生的情感支持。作为学校校长，不能仅是以制度化的思维方式和行政手段，通过各种文件和规定对教师发布“命令”、下指示，更需要规划好学校或部门的发展蓝图，成为引领教师不断前行的“领导者”，在引领中不断给教师以“前进的希望”，激发并释放教师蕴藏的潜能。如果教师认为，管理者能够给予教师的只是“权力的影响力”，即权力带来的利益，不能对教师个体如何发展、如何构建自己的人生规划、如何实现自己的价值等诸多问题加以点拨和解决，管理者在教师心目中的形象将成为“不过就是坐在位子上的那个人”。学校管理者的“领导”和“指示”也就不会对教师产生有意义的影响力。
案例分享
他为什么又不走了？
王校长调到某县农村中学已经三个月了。一天，刚听完课，初三化学李老师敲门进来了。李老师郑重地说：“王校长，这是我的请调报告。我大学毕业来这教学已经五年了，这里条件差，没奖金，福利薄。结婚四年，还没房子住，孩子也无法入托，实在有困难。况且，其他年轻教师都找到了出路。您来这学校才三个月，我们彼此无恩无怨，请您给我安排个简单工作，我一边工作一边办调动。”
王校长心里一震，诚恳地说：“小李，你能把心里话说给我听，就是看得起我。你还年轻，大有前途，我同意你调动。我来到学校时间不长，可我了解你。五年来，你工作勤勤恳恳，任劳任怨，从来不缺席早退。自从你教初三化学课以来，教学大有长进，学生很爱听你的课。只是经费短缺，学校多年来欠老师的太多，伤了老师们的心，才迫使有些老师调走！在我任期的五年里，如果不把学校面貌改变，我就自动下台！调动的事你尽管办，初三的课你照样教。你这个人我知道，不让你上课，你会不舒服！”
谈话以后，李老师与王校长之间的距离缩短了，他有什么话都愿意跟王校长讲，有什么想法也愿意和王校长谈；王校长也时常与李老师拉个家长里短。事实正如王校长所预料的那样，李老师虽办调动，但从不缺课，而且初三的复习迎考工作抓得有条不紊。
一次，李老师向王校长反映：由于学校没有院墙，各种设施不好看管，玻璃总被打碎不说，还经常有不三不四的人进校骚扰，值班室里的被子又脏又破；学校油印机坏了，出套复习题都没法印……李老师没完没了地说，王校长记在心里。轮到李老师值班了。晚上，他来到值班室，一下子愣住了：室内干干净净，**铺着新被子，桌上一瓶热开水……这一夜，李老师感到心情非常舒畅。第二天一早，炊事员师傅就来喊他去吃饭。不久，教研组长告诉李老师，学校新买了台速印机，今后印材料，一律送到打印室，由专人负责。
中考后，学校放了暑假。估计考试成绩快下来了，李老师在家里怎么也待不住，便来到了学校。只见后勤人员正在建围墙，校园里热火朝天，王校长也在其中忙着搬砖。见到李老师，王校长说：“告诉你个好消息，刚才接到县招生办的电话，我们学校打了翻身仗，有35名同学考上了重点高中。你为我校做出了贡献，就是调走了，功绩也会记在全乡父老的心中。午后你和我到县里去取成绩单，我顺便找找熟人，争取假期给你办好调动，开学你就去新单位报到……”王校长还没说完，李老师的眼睛已经湿润了，他有些内疚地说：“现在，我已经不想调动了。”
王校长听了，一拳打在他的肩膀上：“太好了，那我们就一起干吧！”
资料来源：赵德远.他为什么又不走了[J].中小学管理，1994（7）：8.
从案例中，可以看出王校长在与李老师沟通时做到了三点。首先，具有宽容之心。能够听得进来自教师对工作的情绪倾诉和工作建议，把教师心理方面存在的问题转化为管理问题予以解决。缺少沟通的管理只会增加彼此的不信任感，引发工作的低效与无效。“有时，沉默待人比有声地指责更能有效地传达一种负面的情绪。冷淡和不明朗的态度通常比否定更是一种表达低期望的态度，导致低下的工作绩效。”[7]虽然管理者与教职工之间的沟通不一定会达成共识，但对于消解冲突具有积极的意义。其次，善于发现他人的优秀之处。从积极的角度发现并唤起教师的社会责任感，激发教师的正义意识，不断提升教师教育教学行为的底线。最后，具有关切情怀。能够用实际行动感化教师，这是产生凝聚力的重要环节。
大家谈
王老师是一位年轻的女教师，工作积极负责，教学能力又强，在附近有一定名气。校长委以重任，宣布让其担任毕业班班主任。不料两个星期后，王老师找到主管班主任的副校长说要辞掉班主任工作，因为孩子幼小多病，怕耽误了学生，也担心无暇顾及孩子。要求了几次后，副校长答应了。这天，学校开全体教师大会，校长当众点名批评了王老师，说她无故不上课。会后，王老师流着泪找到校长办公室，诉说自己就是在孩子住院时也没耽误学生一节课，为什么说自己无故不上课了。校长说是主任汇报的。王老师又找到主任问究竟是怎么回事，主任说：“有一次，我看见教室没有老师上课，正好校长路过问起此事，就顺口说可能是你的课，可没说一定是。谁知道，校长他……真是糊涂了。不过，可能校长还在生你不当班主任的气呢，你不知道，很多人想当班主任都当不上，让你当你反而不当……”就这样，这件事不了了之，王老师没有再去找校长，校长也没问起过这件事。后来王老师坚决调离了这所学校。
资料来源：吴岩.教育管理学基础[M].北京：清华大学出版社，2005：72.
这个案例不是简单的个案，相信许多学校都有过类似的事情。如何通过良性的沟通，消解那些由于表达不清或理解有误的误会，这是考验校长的沟通能力。校长在与教职员工的人际交往中，应该树立怎样的沟通观念，如何进行沟通，达到缓释员工的心理压力和不必要的冲突，是需要每一位校长认真思考的。
