与此同时，为茱莉亚学院创新“增收”、支持学生财政资助、教师薪酬和提高整个学院的艺术制作和学生服务，我们成立了茱莉亚国际事务部。这个部门由我负责，开创符合茱莉亚学院使命的各种教育举措。和中国的项目一样，茱莉亚学院和诺德安达（一个在世界各地从事小学到高中12年级教育的）教育机构联手合作，为他们遍布世界15个国家的43所学校提供一个全面和创新的表演艺术课程。由诺德安达的教师和茱莉亚学院的客座艺术家共同授课。
除了天津茱莉亚学院和诺德安达教育的实地合作项目外，我们还与Touchpress 公司合作发展了通过应用程序“APP”来提供表演艺术课程，通过edX 远程授课系统提供音乐、舞蹈和戏剧课程。还有由茱莉亚学院培训的教师教授的远程音乐课程。我们相信这些举措对未来世界各地如何感知和教授表演艺术都会产生重大影响。
1985年我把在茱莉亚学院的经历总结为“培养表演卓越性，知识和艺术创造力，严格的纪律性和艺术中的快乐以及生活中的幸福感”。我很高兴地说，30多年过去了，我们仍然继续遵守这一信条。在这本书里一篇题为“21世纪的规划”的文章中，对我当院长期间实现的目标有详细的描述。
发展和实施这些举措并不都是一帆风顺的。1984年的茱莉亚学院虽然在业内享有盛誉，但有些方面却令我疑惑不解。尽管师生们每天都打交道，但好像缺乏一种社区团体感或归属感。好像在很多方面，茱莉亚学院只是个走读学校。没有宿舍楼，学生们从各地来到林肯中心学琴、排练、练琴、上课、表演然后回各自的家。很多上述活动都是独来独往的，本身也不会产生社区团体感。
我力图改变这一状况而为此做出努力，初期遭到一些教师、学生和理事会员的质问。他们认为要花时间了解个人，开展项目支持社区成员，无论是内部还是外部的，都会占用练琴的时间。另外，20世纪80年代中期，茱莉亚学院认为艺术社区的外联活动对学生来说不是最佳体验。
接着，有些教师开始评论我在所有课堂开展更严格的课程，尤其是文科课程。他们说，也许我想把茱莉亚学院变成另一个耶鲁大学（我从耶鲁大学获得硕士学位）。我从未理解他们到底是什么意思，但我想他们是担心我迫使茱莉亚学院的课程变为过分强调知识价值而不重视表演价值的模式。其实，我在寻找的是两者间平衡的教育体验。我记得一位理事会员曾对我抱怨，学生们都躲到图书馆里学习，根本没时间练琴，也无法参加比赛。
尽管那样说是夸大了注重文科课程的程度，但我意识到自己触动了学院集体心理的一根神经。我和同事们仍坚持这样做。到了2015年，文科课程已经成为茱莉亚学院本科教学的组成部分，通过成立写作和公共演讲中心，更是加强了这个过程。我们于1990年建成了学生宿舍楼。
督促教师队伍参与学院管理，对学术机构来说并不算离奇，但这一想法较早时却在茱莉亚学院造成了一些摩擦。当然，应该提到的是，原因都是为了做正确的事。
茱莉亚学院的大部分音乐、舞蹈、戏剧教师在校园外都有活跃的职业生活。他们参加表演、授课、讲专题课、当比赛评委等，参加委员会工作和开会的时间微乎其微。
我还发现，一旦双方建立了信任，教师们便愿意让院长和行政人员对学院的事宜进行改革。与学术机构不同，这更接近表演艺术团体的情况。如今，我们已经找到了可行的方案，行政人员做前期调研，然后由教师队伍完善并授权实施。尽管这一过程对美国某些学术机构来说不够正统，但却给教师们足够的时间来完成业务，并能参与学院的决策过程。
