（1）成立职业生涯导入与管理委员会，稍大规模的组织，可考虑成立一个职业生涯管理委员会。在导入期协调各个方面，提高导入的一致性和导入的效率；在导入后，成为职业生涯管理的指导委员会，负责制订重要的职业生涯管理政策，帮助人力资源管理部门协调职业生涯冲突。委员会的成员应包括组织总负责人、人力资源管理部负责人和内部职业生涯管理专家，各部门负责人，还可聘请一名外部职业生涯管理顾问。
（2）人力资源部门进行政策和制度的改造，在组织总负责人的支持和职业生涯委员会的领导下，由人力资源管理部门对组织人力资源管理的政策制度进行系统化和柔性化的改造，使之符合新的管理理念和开展职业生涯管理的要求，即符合职业生涯管理的要求。这项任务非常艰巨和复杂，必须组成一个班子，假以时日方可完成。
（3）舆论宣传，在导入职业生涯管理期间，组织应利用开会、厂内报刊、广播电视、墙报等各种形式，积极宣传职业生涯管理，在比较短的时间内，营造一个导入职业生涯管理的氛围。
2.教育培训是实现职业生涯管理的根本保证
（1）管理人员全员培训，所有管理人员，特别是中高级管理人员应无一例外地参加管理培训。值得注意的是，各级管理人员接受培训的内容、培训的时间先后要有所区别。
①总经理及总经理层率先接受培训。总经理在企业导入生涯管理过程中起着重要作用，应与总经理层其他成员一起主动接受外部职业生涯管理专家的职业生涯管理培训。培训的重点放在管理理念的阐述和导入职业生涯管理的特殊重要性上。
②人力资源管理部门管理人员在总经理之后接受培训。当总经理决定在企业导入职业生涯管理后，紧接着要使担负职业生涯管理规划协调任务的人力资源管理部门管理人员接受职业生涯管理的培训。人力资源管理人员的培训内容最为丰富、最为深入细致。包括其他人员培训中可能不涉及的内容，如如何举办职业生涯讨论会、如何编制职业生涯手册、如何对人力资源管理的各项政策制度围绕职业生涯管理进行改造、如何对各级各类管理人员进行职业生涯管理的辅导与咨询、如何协调不同部门和不同员工的职业生涯计划，等等。
③对所有管理人员进行培训。对于具体实施职业生涯管理的各部门管理人员，也必须进行职业生涯管理的培训。培训的内容比人力资源管理部门管理人员接受的培训内容要少一些，主要是关于职业生涯管理的一般理论知识、操作知识。重点之一是如何进行职业目标、职业生涯发展路径的选择和如何制订职业生涯计划；重点之二是进行职业生涯咨询，解决职业生涯规划和职业生涯发展过程中员工可能遇到的职业生涯问题。对所有管理人员的培训可由企业人力资源管理部门实施，也可请外部职业生涯管理专家实施。在这一培训中，总经理层管理人员最好能够参加进来，以了解具体的培训内容，在认识上和行动上取得一致。
（2）在部分员工率先导入职业生涯管理，技术人员、营销人员、管理人员都是职业生涯管理高敏感人群，应首先在这些人群中导入职业生涯管理。由人力资源管理部门分批、分部门或分年龄段（以分年龄段更为适宜）召开职业生涯讨论会，借此使员工认识职业生涯管理，并掌握自我评估、组织评估和环境评估的能力，掌握职业选择、职业生涯目标确立和规划职业生涯路径的方法，掌握职业生涯发展中一些常见问题的处理方法，了解组织关于职业生涯管理的有关政策制度和咨询服务。然后，各部门负责人与本部门员工分别讨论，指定各员工的职业生涯计划。在首批导入职业生涯管理过程中，应积极鼓励其他人员自愿参加。
（3）在所有员工中推行职业生涯管理，可以考虑在实行2～5年后，在全体员工中推广职业生涯管理。此时，人力资源管理部门和各部门已经取得了一定的经验，职业生涯管理也取得了初步成效，可起示范作用。
