职业生涯管理在美国、欧洲、澳大利亚等国开展较早。美国培训与开发学会在1990年和1991年的调查显示，绝大多数组织通过职业生涯管理，促进了人力资源开发，提高了竞争力，稳定了人才队伍。正如全球咨询公司沃·怀亚特的一份调查报告所说的：“尽管薪金上的竞争非常重要，但是，如果高级职员认为这家公司有助于他们的成长和自我推销，他们会加入这一公司并留下来。”有调查显示，薪水是大多数人更换工作的首要因素，占被调查者的39%；第二个原因即是职业道路的拓展性，占被调查者的27%。
我国组织开展职业生涯管理的企业还为数不多。随着人才观念的逐步加强，以及其他人力资源开发系统建设的逐步完善，可以预测，职业生涯管理是许多组织在人力资源开发方面将要进一步开展的工作之一。
12.3.1 组织职业生涯管理的过程
系统的组织职业生涯管理是一个循环反复的过程（如图12-5所示）。首先根据组织的发展以及绩效考评的结果，由上级管理者或员工自己设立职业发展目标，然后综合绩效考评、心理测试等结果，判断职业发展目标的合理性。如果不合理，要再确定职业生涯目标；如果合理，则进一步了解员工发展现状与职业生涯目标的差距，并制订相应的职业生涯发展措施。实施一段时间后，再检验职业生涯目标的落实状况，并分析判断职业生涯目标的合理性或职业生涯规划的合理性。如果合理，则进一步按原计划努力，否则应调整职业生涯目标，重新规划和实施。
图12-5 组织职业生涯管理的过程
12.3.2 组织职业生涯管理的责任划分
1.员工的责任
（1）自己评价自己的能力、兴趣和价值观。
（2）分析职业生涯选择的合理性。
（3）确立发展目标和需要。
（4）和上司交换发展愿望。
（5）和上级一起达成行动计划。
（6）落实达成的行动计划。
2.管理者的责任
（1）作为催化剂，使员工对发展过程本身产生认识。
（2）评价员工的目标和发展需要的现实。
（3）对员工进行辅导，并达成一个一致的计划。
（4）跟踪员工的计划，并权衡形势，适时对计划进行更新。
3.组织的责任
（1）提供职业生涯规划所需的样板、资源、辅导、信息。
（2）为员工、管理者以及参加具体实施职业生涯管理的管理者提供必要的培训。
（3）提供技能培训，以及在职锻炼和发展机会。
12.3.3 组织职业生涯管理开展的步骤与方法
1.建立组织职业信息系统
建立组织职业信息系统，是进行组织职业生涯管理的基础。这主要包括职位需求状况、人员供给状况以及如何在需求和供给之间建立联系。一个好的职业信息系统，就是要比较全面地呈现职位需求信息和组织内人员的供给状况信息，为平衡需求和供给打好基础。组织的职业信息系统中需求与供给的联系方式如图12-6所示：
图12-6 组织的职业信息系统结构
（1）工作分析，运用“工作分析问卷”、“任务调查表”、“工作分析面谈”和“关键事件调查”等方法，获得工作分析的基础数据。主要包括以下内容：
①每个岗位的基本数据。如岗位编号、岗位名称、岗位类别、所属单位、直接上级、定员人数、管辖人员数、工资等级、工资水平、直接升迁的岗位、可相互转换的岗位、由什么岗位升迁至此、其他可担任的岗位等内容。
②工作描述。将各岗位的工作细分成条目，输入每个条目的编号、工作内容、基本功能及工作基准等。其中，工作基准的确定是一项至关重要的工作。工作基准确定的基本原则是：按优、良、中、差四个等级对岗位的每一项工作作出明确的界定，并尽可能采用数量化指标。
