组织人力资源开发的对象，一般包括新进员工、老员工、主管人员、开发者自身几大类。
10.2.1 新进员工
新员工面对新的工作环境、新的工作要求，难免感到压力和紧张。为了帮助他们胜任新岗位的工作，应该对他们及时引导与开发，让他们学习与了解新行为、新环境、新程序、新期望与新价值观。
一般认为，对于新进员工开发，有员工组织化、实际工作预览、员工导向几种方法。
员工组织化，是指“个体获得成为一个组织成员所必须具有的社会知识和技能”。组织化的结果是，那些被组织成员认为是外来者的人转化为富有生产力且可以被组织接受的内部人员。首先，新员工必须了解为了适应组织生活并达到规定的绩效，预期所要完成的职责是什么，所要充当的组织角色是什么。组织角色一般由以下三个维度决定：职务的资格维度（外来者、试用期、永久人员）；职务的任务维度（销售、工程师、工厂操作）；职务的等级维度（一线员工、基层主管、中层经理、高层经理）。其次，新员工必须了解组织规范。组织规范是存在于组织内部成员之间用于控制组织内行为的不成文的行动规则，或称之为“潜规则”。新员工如果希望被内部人接受，思想行为就必须与组织规范保持一致。
实际工作预览（RIP），是给应聘者提供有关所聘职位和组织完整信息的一种方法。RIP方法与传统招聘方法完全不同。传统招聘方法有时被称作“引诱”方法，即招聘中组织试图通过有选择地介绍优点而隐瞒缺点的方式来吸引应聘者。然而在RIP方法中，应聘者可以获得关于应聘职位及其组织的正反面的全部信息，了解整个事实的真相。譬如，如果组织目前的效益还不明显，工作会经常加班，这一点不是被隐瞒和掩饰，而是开诚布公地与应聘者加以讨论。
员工导向是用来给新员工介绍工作，介绍主管、同事和组织的一种活动。导向活动在新员工加入组织后工作的第一天就开始了。工作预览影响的主要是社会化的预想阶段，员工导向强调的则是组织化的开始阶段。在这个阶段中，新员工发现了组织中工作和生活的真实情况。员工导向的目标主要有：减少新员工的紧张和不安，减少起始工作中的麻烦与消耗，降低流动，减少新员工用以达到工作熟练的时间，帮助新员工了解组织价值观和期望，帮助新员工获得合适的角色行为，帮助新员工适应工作团队和团队规范，鼓励新员工形成积极的态度。
10.2.2 老员工
老员工，这里指已经进入组织或工作了一段时间的员工。这类员工已经适应了企业的制度和文化环境，不需要再用导向开发方法。老员工开发的主要内容是职业发展规划与管理。通过对许多大型组织的人力资源开发活动调查后，Gutteridge、Leibowitz和Shore将老员工的开发活动形式归成六类：员工的自我评估活动、组织潜在评估程序、内部劳动市场信息交换、个人辅导或职业讨论、工作匹配系统和开发项目。
10.2.3 主管人员
主管人员，指在组织中对人力、财力与物力有一定支配协调权力的管理人员。例如，小至项目经理、工段长与科长，中至处长、部门主管，大至公司总经理、学校校长、医院院长与城市市长。常言道，千军易得，一将难求。由于世界经济形势的变化，组织的管理与发展不断遇到新的挑战，管理任务日益复杂。这就使得目前对主管人员开发的需求，比过去任何时候都更为迫切。学校教育更多的是致力于解决主管人员的基础知识与基本能力培养问题。许多直接而实用的管理知识与能力，要靠组织自己进行开发。
