五、不景气之时正是育人的大好时机
显然，不景气是不受欢迎的，遇到不景气的时候，货物很难销售出去，货款很难收进来，公司的经营也陷入困境。但是，若反过来想，景气何尝不是不景气的前兆？在不景气时，不能只是干着急，应以积极的态度去处理，可以用人为的力量使景气恢复，最起码这是一个教育员工和强化公司体制的大好机会。
六、不可雇用朋友
想要你的朋友来公司工作或者帮忙，最好先问问他：“你到我的公司来，是否有员工意识？如果有，欢迎你；否则的话，你最好不要进公司来，在外面帮帮忙就可以了。”如果不是事先有言在先，他就会成为你公司“内部的朋友”，而不是你的员工。一旦出现这种情况，当彼此的意见对立时，因为你要顾及到朋友之道，本该严肃处理的事情也无法严肃处理了，甚至你决断的时候，他会不同意，进而产生对立，这样的对立比一般同事的对立更容易涣散人心，影响士气。
七、不要挖墙脚
松下幸之助从来不挖人墙脚。挖墙脚可以挖到人才，可是反过来细想，如果你也被挖了墙脚，该作何感想？因此松下幸之助始终反对这种做法。在松下公司几万员工中，当然有辞去别的公司职位自愿来松下工作的，可是公司一向都不去主动挖墙脚。其中的一个原因是挖墙脚挖来的人，不一定全部都是优秀人才，虽然可以信任的的确不少，还是有些不可靠，还是不做为好。
这七招集中反映了松下幸之助的人才观，为日本松下所信奉，也成为松下在华企业的人力资源管理指导思想。
以引进人才为例，北京松下彩管有限公司的人事总务部负责人对松下幸之助的70%人才法作了阐释。他说：“所谓人才，不一定就是指高学历、职称高的那类人。受过教育的当然好，不过我们要视岗位而定，我们的150位管理人员，知识结构高一些，95%以上都是大学本科以上学历。其他岗位如全自动设备的维修，也需要高学历的，起码要有大学本科毕业的文化程度，否则是难以胜任的。人才是否优秀，要看他是否有发展的潜力，是否能适应企业的发展要求。优秀人才在相对意义上说就是那些高素质、高智力能适应企业文化，能为企业创造效益的人。”他们强调的便是松下幸之助特别强调的“适用”人才。
另一家松下在华合资企业，1993年成立，当时只有5名筹建骨干人员，后来的人员都是通过招聘进来。最初通过报纸广告的形式向社会公开招聘，择优录用了一批员工，使企业有了基本员工，然后针对个别空缺，以参加人才交流市场、大型人才交流会及网络查询等方式单独招聘。这些人员首先必须清楚和接受公司确立的企业文化（即“机会均等，全面参与，竞争原理，公正评价”）和企业精神（即“工业报国，光明正大，团结合作，卓越创新，礼貌谦让，实事求是，尊重服务，自觉守纪”），以此来要求、鞭策自己，形成良好的习惯。“这样，我们逐渐拥有了一批优秀的人才。”首先让员工执行明确的企业文化和企业精神，这又是松下幸之助的真传。
1.在职培训
松下人才七招中有四个是有关人才培养和培训的，松下极力主张不要挖人墙脚，对公司员工的在职培训是十分受到重视并且相当发达的。松下公司的在职培训可以用五个目标、六个要点、三个阶段来概括：
五个目标是：把完成业务目标的重点具体化，诱导每一位员工的日常行为不断进步；把员工培养成“内省思考的人”；让员工自动设定目标，促进自我启发的意念；员工的培养是长期的；向公司总目标的完成迈进，确立强有力的统一机制。
六个要点是：不怕权限的委让，尽可能放权；让员工参与计划；不是训练，而是沟通；互相信赖的风气；真正的团体不仅是和谐的集团，集团中的员工除了要和睦之外，还要充满活力，积极进取；以现实的尺度决定训练基准。
三个阶段是：松下公司的员工在职训练一般经过计划、实施、检查三个阶段。
第一阶段：计划拟定阶段。
