⑥情感激励法。情感是影响人们行为的最直接的因素之一，任何人都有渴求各种情绪的需求。这需要管理者平时关心人，多谈心，多沟通，关心员工的精神生活和心理健康，提高一般员工和各类人才的情绪控制力和心理调节力。对于他们在事业上的挫折、感情上的波折、家中的裂痕等各种“疑难病症”，要给予及时疏导。上下级之间的信息交流，可以增强彼此的信赖和了解，有利于建立起正常、良好、健康的人际关系，营造出一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、团结融洽的企业氛围，增强员工对本单位的归属感。
⑦职业发展激励法。企业指导员工的职业生涯设计并与员工共同努力，促进其职业生涯计划的实现。如美国微软公司人力资源部制订有“职业阶梯”文件，其中详细列出了员工从进入公司开始一级级向上发展的所有可选择职务，并且列出了不同职务须具备的能力和经验。这使不少员工感到个人职业发展前景乐观，很有奔头，因此不会轻易跳槽。
2.建立多跑道、多层次激励机制
激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。例如，在20世纪80年代，承德中药厂主要注重培养员工的集体主义精神，而进入90年代以后，员工对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，公司制订了新的、合理有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据企业发展的特点激励多条跑道。例如，让有突出业绩的销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展。在每年度结束后，公司组织全部中层干部和业务人员进行工作总结，使内部信息及时沟通，这是对优秀干部和员工的精神激励，而年度任务完成不佳的员工也感受到压力。特别是对销售人员，每年举办表彰大会，对业绩增长幅度大的业务人员给予物质和精神奖励，公司董事长李沈明亲自发奖。只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道。要想办法了解员工需要的是什么，分清哪些是合理的，哪些是不合理的；哪些是主要的，哪些是次要的；哪些是现在可以满足的，哪些是今后努力才能做到的。
3.充分考虑员工的个体差异，实行差别激励
激励是为了提高员工的积极性，那么影响工作积极性的主要因素有工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同（见表10-4）。
表10-4 不同因素对不同类型企业的影响力排序
例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展。在年龄方面也有差异，一般20～30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求比较高，因此“跳槽”现象较为严重；而31～45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状。在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，在物质利益方面之外，他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等；而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足。在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同。因此企业在制订激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异。
10.4.3 流动机制
流动机制旨在使企业适应劳动力市场的流动性。它在人力资源开发中的作用为在流动中使现有的人力资源增值。给员工尝试不同岗位的机会，有利于使他们发现什么样的工作自己最喜欢、最能够发挥自己的才能，从而找到适合自己的职业发展道路。这样做可以满足他们实现自我价值的欲望，激发他们的工作动力。让员工在不同的岗位上锻炼，或提升优秀员工到更高层次的岗位上去，还能够提升员工的知识和技能，培养他们的领导才能，提高他们的综合素质。
流动机制包括企业与社会之间的流动，以及企业内部的流动。
