讨论人力资源开发机制，即讨论组织中什么样的机制有利于人力资源的开发。我们认为包括培训机制、激励机制、流动机制、沟通机制和文化机制。
10.4.1 培训机制
培训机制旨在提升员工的知识、技能和其他素质，它在人力资源开发中的作用为使人力资源总量增加。一套完整的培训机制包括培训目标、培训内容和方法以及培训效果评估。
1.培训目标
组织培训的出发点和归宿是组织的生存和发展，因此，组织培训的目标首先必须实现与组织生存与发展目标的对应性，或者说实现两者之间的一致性。
组织目标是组织活动所要争取达到的最终目的，包括各项预期结果的标准、规格或状态等。透析现实的企业目标，两个最为显著的特性就是它的多重性和层次性。所谓多重性，即其横向构成涉及企业活动的各个方面，包括经营稳定、效率提高、效益增长、资源配置合理、管理创新、组织发展、员工发展、技术革新、地位提高、形象提升、市场份额扩大、协作伙伴满意、公共责任加强等。所谓层次性，从纵向而言，其构成可以分为三个层面，即长期目标、中期目标和短期目标。就其关系而言，短期目标的实现得益于中期目标的达成，而中期目标的达成又服务于长期目标的实现。只有通过培训目标对组织目标纵横双向的全面切入和渗透，组织培训的方向才会变得更加明确，组织的培训工作才会变得更加富有活力。
具体来说，组织培训的目标应包括几个方面：第一，培养员工具有获取知识、继续学习和可持续发展的能力；第二，培养员工具有技术扩散和应用的实践能力；第三，培养员工的知识和技术创新能力；第四，培养员工具有良好的职业态度、职业伦理和敬业精神。
2.培训内容和方法
（1）培训的内容，组织应根据培训对象及其受训需求的不同，确定不同的培训目标，并根据培训目标确定培训内容。表10-3为某大型外资企业在员工培训中的用表，基本表达了企业培训对象、目标和内容的对应关系。
表10-3 员工培训用表
（2）培训的方法，第一，培训与工作相结合。要改变过去培训工作以教育为主的旧方法，确立以学习为主的新思维。避免知识与能力的脱节，培训与生产经营的脱节。主要目的不在于让员工吸收知识和资讯，而在于让知识和资讯转化为能力，发挥更有建设性的作用。将培训与工作融合在一起，也就是将产、学结合在一起。如日本企业的即时培训，把需要的知识、技能和技术，在需要的时间和地点高效率地提供给所需要的人，而不是事先学习。与美国教育家杜威的“干中学”有类似之处。
第二，培训将企业塑造为学习型组织。企业应把塑造“学习型组织”当作工作重点，把“教什么”变为“我怎样促成他们学习”，确定以“系统思考，个人之间相互学习”为企业观念，让学习活动渗透整个组织。
第三，培训方法因人而异。如建立分层式培训机制。针对人才的不同层次和条件，通过岗位培训、学历教育、职业教育等多种培训方式提高人才素质。对决策层管理人才，采取与高等院校联合举办专题培训班、短训班或研究生班，邀请知名管理专家授课等形式提高他们的应变能力和决策水平；对专业技术人才，根据生产需要，每年安排一定数量人才到大专院校进行长期或短期进修，学习新知识、新工艺，保持企业技术的先进性；对学历层次比较低的员工，可以建立企业内部培训中心，由企业内部的中层以上管理人才或技术人才对他们进行安全、技术岗位及职业教育等方面的培训，更新员工知识，培养员工终生学习能力，全面提高他们的素质。
3.培训效果评估
建立培训效果评估体系，进行成本—收益分析，不搞没有效益的培训。
