一是对比我国现行的学校重点组织机构设置，理解理想教育文化学校的重点组织机构。
现行学校教学处或教务处，应变为理想教育文化学校的教学指导处。因为，现行的学校教学处，教育管理者凌驾于一般教育者之上，一般教育者处在弱势地位，简单地接受“命令”，或被动地接受管理者的评价，缺少管理者对教育者应有的尊重。因此，较少看到管理者的民主行为。即使管理者具备较强的某学科素养，但由于专业的单一性，对其他学科也具有较大的局限性，何况管理者更多是行政职能的“管”和“理”，而不是对一般教育者的教学指导。
而理想教育文化下的教学指导处成员，是在具有“最佳公民”素养的基础上，具备学校学科教学权威，即教学指导处是由学校教学专家组成的学术组织。其主要职责是针对本学校教育者及受教育者的实际，指导学科教学工作，安排设计学校课程、本学科的教学及教育科研，包括教学内容、教学方式、教学策略、教学的辅助资料，以及与教学相关的科普、论坛和教育科研等活动。
现行学校的教学指导一般是在教务处或教学处的行政安排下，由学科教研组组织实施，而教研组负责人一般是兼职教研组的管理工作，从学校考评管理的角度，他又等同于学科教育者的普通人员，接受学校的统一考评。由此带来教研组负责人或其他成员不可能真心实意或极其真诚地指导他人，因为彼此之间存在竞争——考评排名等涉及业务水平的考核。这样带来的后果是教学研究浮于形式，管理失去权威，学术研究基本停滞，教育者成熟期延长，形成学术垄断。另外，学科之间，由于学校考评管理，也存在竞争，教务处或教学处难以从学校整体考虑课程设置及课程安排，为减少协调的工作量，一般都是按照惯例或上级文件精神，很难结合学校实际进行课程统筹。
而教学指导处，是学校的学术组织机构，对学校教学负责，既不存在专家与学科教育者之间的竞争，也弱化了学校学科之间统筹管理的难度。相反，可以更好地调动学科教学专家及教育者自身不断追求卓越的动力，因为弱化了学科组织之间的竞争，增加了学科专家及学科教育者之间的竞争。至于学科教学专家的任期、产生与日常具体工作，属于具体的管理问题，在此不做讨论。但是，值得说明的是，如果学校规模相对较小，难以组建涵盖所有学科的教学指导处，那么，（1）可以采取购买其他学校教学专家的服务（经所在学校同意）；（2）可以组建相对较小的学校联盟，实现学科教学专家互补与共享；（3）整合规模较小学校，适度推进规模办学。我们不赞成学校规模过大，或办教育集团，因为教育不是企业，不是生产标准零件，不可以无限量地批量加工。学校规模以有效的发展指导和教学指导为原则，追求效率与效益的最大值，追求规模效应，超过了“有效”便是走向了“无效”。
