第三，薪酬体系。组织成员的基本薪酬是以什么为基础，关乎着薪酬体系的选择，综合目前出现的薪酬体系的各种情况，它大概可以分为职位薪酬体系、技能薪酬体系、绩效薪酬体系、工龄薪酬体系等几种类型。其中，职位薪酬体系又称为岗位薪酬体系，是一种传统的基本薪酬体系类型，这种薪酬体系首先对职位本身的价值做出客观评价，然后根据评价结果来确定这项工作的人的与该职位价值相当的薪酬。它最大的特点是对职位单一因素的考虑，极少考虑人的因素，人无论有着什么样的表现，一般都不会影响个人获得的具体薪酬水平的高低。一言以蔽之，即有什么样的职位就能得到什么样的薪酬。技能薪酬体系也被称作能力薪酬体系，与职位薪酬体系的关注物不同，技能薪酬体系与具体岗位的关系不大，与组织中的个人素质的水平则关系紧密，是组织根据成员所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的丰富性来支付薪酬的一种制度规定。绩效薪酬体系是薪酬体系的另外一种类型，它是给予对组织成员的绩效评估基础上按照绩效水平的高低规定的一种薪酬支付制度，在绩效管理被越来越多人认可的今天，这种薪酬体系因其对组织人员积极性的强力激发优势赢得了管理者的信赖。当然，在具体的薪酬设计中，并不仅限于以上几种体系类型，也不意味着一个单位或部门只使用一种薪酬体系，事实上在实践中往往存在着多种薪酬体系有机结合起来付诸实施的案例。例如依据职位和技能工资进行支付的薪酬体系称为职务技能薪酬制，依据职务和绩效工资进行支付的薪酬体系称为职务绩效薪酬制。然而以上介绍的几种薪酬体系构建了现实中各种各样薪酬体系类型的基本模型，是组织中管理者薪酬体系设计的重要思想来源。新中国成立六十余年来我国教师的薪酬体系在稳定中积极寻求合理变革，大致经历了“供给制”、“职务等级工资制”、“以职务工资为主的结构工资制”、“专业技术职务等级工资制”以及“岗位绩效工资制”几个主要阶段，[11]它们勾勒出了我国教师薪酬体系变迁的基本轮廓。
第四，薪酬关系。薪酬关系是指组织中不同职位不同成员的薪酬水平所形成的相互比较关系，这种关系能够让所有人感受到自己对于组织的贡献大小和组织对成员的重视程度，同时也能够体现出薪酬体系设计与实施下人们内心的公平感。因此，薪酬关系涉及组织中薪酬的内部一致性。当组织总体薪酬水平固定的情况下，薪酬关系的分布对于组织成员具有非常强烈的影响。如果不同成员之间的差距过大或者过小，都会对组织成员的积极性产生重大的影响乃至改变组织内部人员的流动率。
第五，薪酬政策和制度。薪酬政策和制度是管理者对于一定范围内组织人员的薪酬管理人员、薪酬内容、薪酬原则、薪酬实施等方面的规定和安排。薪酬管理人员的选择一般来源于人事管理部门的管理者，他们基于组织薪酬原则的指导以及在本单位管理者的建议下制定和实施具体的薪酬制度。薪酬制度对于具体的薪酬内容也要进行合理地选择，例如组织的薪酬水平是高于、低于还是大致等于其他地区和部门的薪酬水平，薪酬结构设计是重视基本薪酬从而稳定员工的收入，还是激励人们的工作积极性去获得更高的绩效水平，薪酬体系的选择是重视岗位的性质特点，还是倾向于组织成员工作的实际绩效结果，薪酬关系是旨在产生公平的组织氛围还是体现出平均主义的分配精神等。此外，薪酬政策和制度还会在我国相关的法律政策文本中对薪酬的原则进行规定，例如竞争性原则、公平性原则、激励性原则、人性化原则、动态性原则、业绩导向性原则等都是现实中薪酬管理的原则，薪酬原则将成为整个薪酬管理过程的行动指南，对薪酬实施的整个流程起着决定性作用。
（三）教师薪酬管理的意义
教师薪酬管理作为学校绩效管理中的一个有机组成部分，无论对于教师自身专业成长、学校绩效管理水平还是学校变革的顺利实施，均体现出非常重要的价值。
其一，容易吸引和保持高水平的师资。当地区间经济发展水平具有明显差距的时候，经济发达地区的教师一般会获得较丰厚的薪酬待遇，相对于其他地区，该地对教师也有着较大的吸引力。而落后地区基于捉襟见肘的经济状况，当地政府很难做到对教师薪酬进行较大的提升，教师的薪酬水平也就会比较低，甚至出现师资力量非常薄弱以及教师短缺的现象。这说明地方经济状况对教师薪酬水平的高低有着较大的影响，同时教师薪酬水平也成为影响教师去留的重要影响因素。例如我国北京、上海等地区较高的教师薪酬水平，让全国各地的优秀教师非常向往，与此同时，中西部的落后地区的学校则出现大量的教师空缺现象。固然，由地域优势所表现出来的高薪酬水平对教师的吸引力体现了薪酬管理自身具有的价值，但是该因素很大程度上取决于地方经济发展状况，它很难通过人为的管理和介入出现较大的改变。高薪酬水平并不意味着对教师的同等水平的吸引力，这两者之间并非存在着绝对正相关的关系，因此在一个地区或者学校薪酬水平固定不变的情况下，教育管理者并非无计可施，他们可以通过教师薪酬管理对薪酬体系、薪酬结构以及不同教师之间的薪酬关系等维度进行分配和调节，从而实现在学校范围内形成积极向上、努力工作的组织氛围，激励教师以饱满的热情对待自己的教育教学工作。
其二，减少学校内部教师之间的矛盾。由于薪酬牵涉到每位教师的切身利益，当组织成员在个人收入上存在较大差距时，他们心里会产生一种强烈的不公平感，甚至由此引发个人对组织的失望心态和报复情绪。良好的薪酬管理能够较好地调节组织成员的个人收入，既不涉及容易引起效率灾难的平均主义，也不会针对某一部分群体进行过分地贬低和抬高，而是在所有的组织成员中拉开合理差距，让每位教师在既能够满足个人的基本生活需求的同时，也以饱满的热情积极投入到教育教学过程中去。然而在教育实践中人们往往在薪酬设计和实施过程中产生一系列矛盾，例如，当前一些地区实施的义务教育阶段教师绩效工资制度，虽然国家出台了一系列关于教师绩效工资的政策制度，部分地方政府也投入极大的资源致力于教师薪酬制度的变革，然而实施效果并不理想，例如有媒体就义务教育阶段教师绩效工资提出了“凭什么用我的钱来奖励我”[12]等尖锐话题，引发了一系列延续至今的讨论，甚至在一些地区和学校中产生了较大的内部矛盾，影响着教师薪酬制度改革的效果和进程。诚然，在学校薪酬管理过程中也存在着诸多难以规避的困境，例如教师对薪酬的强烈关注容易转移他们在教育教学上的注意力，教师“尽量获得高薪”的心态致使薪酬方案的设计和实施屡屡难产，但是良好的教师薪酬管理仍不失为消解学校内部矛盾的一把利器，成为形成教师队伍有序管理的重要途径。
