学校确定了特色定位之后，就要努力推动特色定位的实现。全体教职员工要理解认同学校的特色定位并在自己的实践中行动，努力实现特色。不同学校的特色建设的举措会有差异，但却有一些共性策略供校长们参考。
（一）升华为文化价值引领
本策略是对除了文化特色建设之外的其他特色建设提出的策略要求。学校在特色建设过程中要注重提炼学校特色背后的核心价值，升华成为学校所特有的学校文化价值引领。为此，需要校长对学校特色本身进行深入挖掘，能够抓住学校特色本身所体现的核心价值，并把这种核心价值提高到学校文化价值高度。如某校从学校坚持了多年的特色项目：象棋活动特色中挖掘出学校独有的育人价值观：走好人生每一步！而北京一零一中学在进行“自我教育”特色建设过程中，不断挖掘自我教育本身强调的价值：敢于担当，善于担当，并把其提炼为学校培养目标：培养具有担当意识和能力的未来杰出人才。
（二）内化于机制保障
要实现特色定位，需要机制保障，因此需要对学校现有的管理机制进行微创新，形成有力的特色建设的运行机制、组织结构与制度保障。
许多学校在特色定位好之后都会对原有管理组织架构进行微调，成立专门的特色管理机构以期对特色建设的推动提供组织保障。如北京市宏志中学特色定位“中医药文化教育”特色后，专门成立中医药文化教育领导小组，校长任组长，教育、教学、行政副校长分别任副组长，学校各个部门全力支持特色建设项目。学校还成立中医药文化教育教学研究小组，定期学习中医药文化相关的知识，了解中医药文化教育在校内外的进展情况，制订中医药文化教育实施方案，检查方案实施情况。
更有一些学校为了全面深入地促进学校特色定位的落实，会从根本上对学校组织架构的价值取向进行变化，重建学校组织机制。
案例5.3 北京十一学校组织调整，机制重建，促进高中转型[1]
近年来，北京市十一学校在李希贵校长的带领下实现了高中教育的转型，定位为面向个体的教育，提出了“全面而有个性”的发展目标，目标是“创造适合每一位学生发展的教育”。为了实现此目标，学校开展了系列保障机制的变革。一是结构调整。首先，组织结构扁平化，从金字塔式的五个层次调整到两个层次，由校长直接联系，把中间部门剔除出去，不再做学校的管理部门。副校级干部直接接任年级主任，让老师和学生的需求直接进入学校层面。而其中的权力结构就是“联邦制”，把权利分配到年级和各个部门。管理结构分布式，就是把所有的事情分配到关键的骨干身上，让他们领导。其次就是强头脑，成立课程研究院，调动学校各方面的力量，对某些问题进行长时间研究。现在又建造新的“头脑”，就是“云校”，来研究学校两年以后的课程。二是机制重建。让机制撬动学校的核心价值。班级所有决策都放到学生手上，不再由老师决策，给学生更多的自主空间。在十一学校，建立了基于学生发展视角的学校生态诊断制度，从学生的眼光来判断学校生态，在每一个领域都关注学生的感受，包括教师教育教学工作诊断，年级生态诊断，从对班集体的关注转变为对每一位学生的关注。另外就是双向选择的聘任制，把编制分配到年级和各个部门，教师要和年级进行商量，这样就可以使老师找到适合自己的岗位，使年级找到可以团队合作的老师。
案例分析：“结构决定功能，理念决定结构。一个学校的组织结构既折射出学校教育管理理念，也反映着学校的价值追求。”[2]北京十一学校追求面向每一个学生个体的教育，如何落实这个“面向个体教育”的理念特色定位，学校在组织结构上加以扁平化改造，缩减管理层级，让师生直接进入管理层。在机制重建中扩大学生自主权、选择权，保证了学生是学校教育及管理的主人，对学校创造适合每一个学生的教育特色起到了强有力的保障作用。
