4.配件成品验收标准和过程。在订货时就明确具体交货的方式，这将有利于双方的合作，节约大量的沟通和协调的时间。
5.生产周期的认定。为了确保交货期的实现。
6.价格设定的依据。包括成本因素和利润率，保证对方有圆满完成任务的积极性。
7.惩罚标准和手段。即完不成任务和达不到要求时应该受到的惩处，也是提高积极性的手段。
围绕这些问题还可以派生出更多的问题，例如：如果我方提出的要求对方不能接受怎么办？我方应该有几个备选方案？哪些问题必须坚持，不能有任何让步？哪些可以适当让步？
从案例中我们不难看出，所罗列的问题必须满足以下要求：
（1）以利益追求为问题的出发点；
（2）不能只集中于唯一的问题，多个问题将给谈判带来机动性；
（3）问题应该有主次之分，其依据是利益的重要程度；
（4）顾及谈判对方的利益及利益的重要程度；
（5）问题必须具体，可以操作、计量，并且可以协商；
（6）应该有备选方案作为问题答案，这往往就是谈判追求的目标。
2.谈判计划制订的基本思路
谈判计划的制订和其他工作计划有很大的不同，主要体现在该计划不仅是自己的工作程序，它还涉及对方的意愿。如果对方不同意该计划则计划就无法实施，因此，在制订谈判计划时必须仔细考虑到对方的接受程度。同时对方也会根据自身利益制订谈判计划。两个计划该如何处理呢？通常情况下，第一轮谈判的内容就是谈判计划的确认。双方都举出各自的谈判顺序，然后，双方进行谈判，最后确定谈判的计划。由此可见，谈判计划的核心是解决问题的顺序。
面对所谈判的问题，在谈判顺序上是先易后难，还是先难后易？这两种思路各有利弊。
（1）先易后难。将容易解决的问题首先解决，然后解决比较困难的问题，把最难解决的问题留在最后。这样似乎使谈判的气氛和谐一些，也使谈判进程容易控制些。问题是尽管容易的问题容易解决，但到了困难问题的谈判时就很少再有回旋的余地，出现谈判僵局时很难再有后退的空间。
（2）先难后易。首先谈最难解决的问题，如果有所突破，后面就比较容易了。但是，很明显，一开始就碰到难题，使谈判陷入困境，也使双方对谈判成功的信心减退，则谈判很容易陷入僵局。
可见谈判计划的制订本身就有很强的艺术性。
（1）分清问题的难度。制订计划之前应该将要解决的问题理清。每个问题都与各自的利益紧密相关，但重要程度对各自是不相同的。有以下四种情况。
①对双方都很重要（即H-H）。这样的问题往往最难对付，谈判难度最大，因为涉及自身最关键的利益，都不愿轻易让步。
②对我方很重要，而对对方不重要或不太重要（即H-M或H-L）。对这种问题我方会特别关注，对方不太重视，谈判相对要容易些。
③对我方不太重要或不重要，而对对方很重要（即M-H或L-H）。对方会花很大精力来争取，而我方不太愿意多纠缠，谈判也会容易些。
④双方都不太重视的问题（即L-L）。谈判不会投入很多精力。
（2）采用博弈的思维方式。制订计划时，根据上述分析，可以制订若干个博弈方案。将我方很关注的问题和对方很关注的问题加以对比分析，利用我方可以让步的问题来满足对方最关注的问题，同时使对方能在我方关注的问题上给予满足，并且使对方放弃或减少对不太重要问题的追求。我们称其为“套餐”。如果把问题都变成套餐的话，谈判计划就容易编制了。
（3）最麻烦的是双方同时关心的重要利益。针对这样的问题要仔细分析双方利益分配的各种可能性，然后研究其实现的可能性。更有效的方法是将该问题进一步细分并深入分析，从中发现双方的不同和个性，再利用上述方法进行划分。
案例6-2的进一步分析：
