这种僵局突破的方式是偏于理性的，而且是比较友好的方式，谈判双方没有出现激烈的争论和争吵，双方的情绪在平和中得到控制，我们可以认为这是偏“蓝”的手段。在僵局突破中最提倡的是这种思路，因为双赢是长久合作的基础，是双方共同发展的条件。但事物是复杂的，有时不一定能用这种方式获得成功，因此，可能出现另一种方式，请看下例。
【案例14-4】 沃达丰收购曼内斯曼[1]
沃达丰（Vodafone，以下简称V）是伦敦股市最大的上市公司，全球最大的移动电话公司。成立时间不长，但发展势头很好，在欧洲移动通信市场中占优势地位，自从与Air-Touch在1999年6月完成价值达766亿美元的合并后，更成为全球最大的移动通信经营商之一。曼内斯曼集团（Mannesmann，以下简称M）创建于1885年，业务包括电信及生产多项工业产品。最近才涉足通信行业，1999年该项收入达46.5亿欧元，而机械及汽车为120亿欧元，但1999年上半年，电话业务同步增长34%，而汽车只有5%，机械几乎没有变化。因此，电信增加的投资已经占总投资的80%。和Orange公司合并后成为欧洲移动通信中的老大，拥有2500万用户，远超名列第二的意大利电信的1800万用户。1999年英国的V、德国的M和美国的Air-Touch 三家大公司在规模上、市值上相差不大。前两者为防止后者的收购，曾经达成协定：任何一家如果受到后者的威胁，另一家应该出来拯救，充当白衣骑士。但1999年10月V突然收购Air-Touch导致整个战略联盟格局失去平衡，M决定出手反击。1999年10月M突然收购了与V同处英国本土的另一家移动通信公司Orange。此举震惊了V，成为V力图收购M的导火线。
1999年年末，V提出以1990亿美元收购M，整合欧洲移动通信行业，提出“M与我们在一起，我们会更好”。M在市场上马上作出反映：“M独立发展更好，与V合并根本没有好处。”1999年11月4日，M拒绝了V的合并提议。正如V所料，从德国总理到M的雇员，都对这种合并提出反对，没有任何一家德国银行愿意出任V收购M的财务顾问团，V只能聘请瑞士华宝银行和美国的高盛作为财务顾问团。谈判从一开始就进入了僵局，而且是很难突破的僵局，因为，德国人出于民族情结，不可能愿意让别国公司来收购德国排名第二的大公司。
M构筑了一道坚固的防线，从舆论上和经营策略上都下了功夫。M认为V要收购自己有很多法律上的障碍，根据欧盟规定，V要收购M必须得到75%股权股东的支持，而且要为少数股东提供高达600亿欧元的现金。于是，这场涉及英国和德国文化冲突的收购与反收购谈判就开始了。
1999年11月14日，V的总裁ChrisGent飞到杜塞尔多夫与M总裁KlaussEsser会面，第一次提出收购条件，宣布以每股203欧元的价格收购M的股票，遭到拒绝。此次，V再加价14%，仍遭拒绝。
1999年11月16日至19日，在瑞士华宝银行的安排下，V开始接触主要投资者。
1999年11月19日，V又一次提高收购价，宣布以每股232欧元的价格，也就是用V的53.7股股票换取M的1股股票。这项总额达1350亿美元的特大交易遭到德国的强烈抵制。
1999年11月20日至12月13日，V在顾问团的帮助下对M的股东进行了说服工作，提出“顺应市场规律，取得最大价值”的逻辑，在英国、美国和欧洲大陆的M股东已经广泛支持这样的收购。同时，V在媒体上进行了大量宣传工作，在政治上进行大量的沟通工作以获得各级政府和社会各界的支持。
