这样的僵局在W公司和H公司的合作中尚未发生过，虽然双方对价格的争议已经发生过多次，这容易理解，因为大家都是为了争取更多的利益。但这次是什么原因造成这样的僵局呢？S回到公司和参加谈判的人员及相关的其他同事进行了仔细的分析研究。首先感到L的态度有些反常，其次，对于H公司的项目似乎很不清楚。研究结果认为这次僵局肯定不是价格引起的问题，应该有其隐情。S向总经理Z作了详细汇报，得到了Z的认可和支持。立即组织了一支调查小组，由S负责，首先从H公司准备进行的项目入手。通过各种渠道了解到D市正在进行一项大型基础设施建设，其中关键项目就是该工程的控制系统，为了能采用公平竞争的方法，采取了向社会招标的方式。而具有这项工程资质又愿意参与的有四家公司。这四家公司都在做认真的准备工作，目前还看不出哪家具有较大的把握，招投标工作在6月下旬进行。在Z的主持下，W公司进行了一次秘密会议，专门讨论对策，大家都认识到，这次谈判僵局的原因是，原先H公司认为D市项目还会用原来的方式直接委托H公司进行，因此感到时间紧迫，及时和合作伙伴沟通，希望能尽快地开始该项目。而现在情况发生了很大变化，该项目是否能中标尚没有把握，如果和W公司签订购买合同，则损失怎样弥补呢？如果和W公司交代清楚的话，不仅丢尽面子，而且担心W公司会因此而不配合。因此用拖延时间的办法来处理这种尴尬，是没有办法的办法。
根据会议的决定，W公司采取了一系列措施，首先对D市项目进行了认真的技术分析，理解和认识到了该项目的关键，以及W公司提供的元器件应该达到什么水平等具体问题。其次，通过有效渠道和D市该重大项目负责部门进行了沟通，展现了W公司的实力和愿意提供合作的决心，同时也了解了该项目的许多细节问题。最后，和H公司进行了沟通，直接约见了H公司的总经理，双方就问题的实质和解决办法进行了细致的分析交流，最后提出W公司和H公司联合投标的建议，做到强强联手。
6月25日，D市项目开展公开招标，不仅允许社会各界人士旁听，而且进行了电视直播，公证机关也参与了整个招标活动。会上四家公司递交了投标标书，而其中唯有H公司的标书是由工程建设商和元器件供应商联合投标的，在D市历史中没有发生过类似的做法，引起各界的重视。6月30日，评标结果公布，H公司和W公司联合投标成功，获得了该重大工程的全部控制系统的设计、建设和试运行项目，总价值1.2亿元人民币。
7月2日，H公司和W公司举行了庆祝会，并对下一步的合作问题进行了细致的分工，签订了合作合同，为将来两公司进一步建立战略伙伴关系提出了一系列设想。
案例分析：
该案例从一次谈判僵局开始，通过实施积极的解决措施，不仅将重大项目稳稳地拿到手，而且两方的合作关系进一步加深了，这是最为理想的结果。但要达到这一结果，W公司付出了很大的精力和代价，抓住了问题的关键，利用创新思维的方式拿出了最为有效的解决办法。从中我们可以讨论突破僵局的几个关键点。
