前文所提到的组织是以“上级”和“下级”的概念来构成组织架构的。只要依照顶层OKR的内容来设定本部门的OKR就行了，这样的做法相对比较好理解。
但是，在相对扁平的矩阵型组织中，整个组织的架构却是以“职能轴与产品轴”这样的多个关系轴来构成的。所以，顶层的“目标”也会有很多个。如果偏重于OKR的“协同”原则，就会导致我们偏离“聚焦”原则。
这种情况下，为了保证“聚焦”原则，一种做法就是由高层管理者直接给出“以职能轴优先”或“以产品轴优先”这样的方针。例如，针对公司的每款具体的产品，建立一个10人左右的团队，这样大家更能聚焦于产品的OKR来开展工作。当成员人数过多需要拆分团队时，也同样推荐采用这种“聚焦于产品”的方式。把多个职能部门的成员集中到一起，能增加团队的多样性，更容易产生出新的创意。
矩阵型组织的示例
若按不同的职能来组建团队，那么，每个团队的同质化倾向就会增加，团队的派性自然也会增强。如果能维持现状，倒也没有其他问题，就是会大大降低创造性。
矩阵型组织中的团队构成
使用适当的工具
OKR工作法只是一个工具，如何使用完全取决于使用者自己。即便是为了达到同一个“目的”，也会有不同的工具供你使用。将OKR工作法与其他的工具组合起来，就能得到更棒的工具。除此之外，对于不适合通过OKR工作法来解决的问题，如果强行使用它，会让情况变得更糟糕。
大家可以想象，有一个木板上扎满了钉子，如果你手头只有一把锤子，那就只能把钉子都砸进木板里去。可是这样一来，钉子又有可能从木板的背面穿出来，变成更大的问题。但如果你有钳子，就能把钉子都拔出来。甚至，若你手头有专门用来拔钉子的“起钉器”，那么就能用更少的力气来解决问题。
在辅助大家完成“真正想去做的事情”的工具箱中，有帮助你设定目标的“狭义”的OKR工作法，还有帮助你进行反思的KPTA反思法，并且它们随时随地可供你取用，真是太幸福了。
