考虑到推进团队自身的成员人数与熟练度，最开始时建议挑选能组建起5至10个团队的部门，来开展引入OKR工作法的工作。
不过，鉴于OKR工作法一般都追求“颇具野心”的目标，所以这个数量也可以再多一些。但是，推进团队在同时支援多个对象团队时，还是应该控制在每2人支援6个团队的比例。
最好选那些负责人对OKR工作法持积极态度的部门。否则，就要事先向部门负责人详细说明OKR工作法是什么，以及引入OKR工作法的优势和劣势等。
因为企业文化的不同，有些人会很介意职位的高低。部门负责人与作为团队领导的你之间，可能会出现配合不畅的情况。这种时候，建议你要求晋升自己的职位，或者是邀请高级别的领导一起出席会议。当然，即便是在不那么介意职级的企业里，让高级别的领导出席会议，也能向员工表明此项工作的严肃性。
举行研修活动
将对象部门的领导层成员都召集起来，展开研修活动。
在活动的一开始，最好请领导就“为何要引入OKR工作法”进行发言。
事前与领导协商好，该怎样动员才能让全员都积极地对待此次研修活动，然后请领导亲自整理发言稿。如果由推进团队来提前准备发言稿，难免给人一种“照本宣科”的感觉，这会大大削弱员工们的积极性（这种情况的确发生过）。
接下来，就是向全员介绍OKR的设定方法与运用方法。通过这一环节，让对象部门的团队领导者们都掌握OKR的基础知识。
主要介绍在OKR管理中必须进行的活动内容，并确定部门OKR设定会议的召开日期，各个团队进行每周“OKR情况简报”的时间等。
这之后，再由OKR工作法推进团队来说明，将会为各个团队提供哪些支援。
为引入的过程提供支援
将部门负责人和各团队的领导者召集起来，一起商讨设定部门层面未来3个月的OKR。此次会议可由OKR推进团队来主持。
然后，各个团队再基于本部门OKR的内容，设定本团队的OKR。最开始时，该会议可由OKR工作法推进团队来主持，等到团队的领导者熟练之后，就应该由团队领导者来主持会议。各个团队要在部门内部共享彼此的OKR。
“OKR情况简报”则应交由团队的领导者去组织进行。OKR工作法推进团队也可调整好日程安排，参与该团队的“OKR情况简报”活动，如果发现问题可及时进行反馈。要定期将OKR工作法推进团队、部门负责人、各个团队的领导者召集起来，对之前的活动进行反思回顾，并商讨如何更好地引入OKR工作法。
召开案例发表会
在部门中引入OKR工作法近3个月以后，可以召开“案例发表会”。
此环节的目的主要有3个：
其一，帮助已经引入了OKR工作法的团队认识到自己身上发生的变化。将引入OKR工作法前后的工作方式与工作成果进行对比，然后整理成发表的内容。
请取得了良好成果的团队来进行案例的发表。
因为，在对引入的过程进行支援时，你会发现有的团队很容易就能做出成果，有的团队则不能。
所以，应避免让没有取得成果的团队进行发表。毕竟，如果发言的人带有沮丧之情，传递出“OKR工作法很难”“OKR工作法出不了成果”等信息，就不太好了。
其二，进行知识的储备。所有发表的资料都将是我们可参考的内容。
其三，继续发现对OKR抱有兴趣的人。这将帮助我们选定接下来要引入OKR工作法的部门。
案例发表会的流程，可按下图所示进行。
案例发表会的流程表
有公司高层出席并发言，能体现出公司对该活动的重视程度。进行案例发表时，每个团队的发言时间最好控制在10分钟以内。太长的发言需要耗费更多的准备时间，而且也会让听者感到厌烦。
讨论环节的做法
讨论的环节，可以设置为以发言者为中心，分组进行讨论。与会人员可以向发言者进行提问，以便了解自己想知道的内容。有时候，在每一个案例发表完以后，立刻就进入提问环节的话，可能提问者一时想不到要问什么。所以，像这样以“小组”的形式进行讨论，会让人比较容易想出要提问的内容。时间到了以后，所有与会者可以移动到下一位发表者的小组中。
对OKR工作法没有兴趣的人，基本上都会在讨论环节开始之前就离席去休息了。因此，这一环节也兼具“筛选”的功能。
可以准备一些简单的点心和饮料，把整个会场弄成自助餐形式的交流会。
能一直坚持下来的与会者，基本上都是对OKR工作法抱有兴趣的人，我们可以将其列入下一步引入OKR工作法的候选名单。
决定下一个要引入OKR工作法的部门
召集各部门负责人开会，确认是否有希望引入OKR工作法的部门。如果有人举手示意，就将其所负责的部门选为下一个要引入的部门。如果没有人主动举手，可以从此前参与宣讲会、培训会、案例发表会的人员中进行挑选。那些有很多成员对OKR工作法抱有兴趣的部门，或者上级领导曾亲自参会的，都可列入我们考虑的对象。
现在，你应该已经对OKR工作法推进团队的工作方式有所了解了吧。那么，“建立”这一步骤基本上也就到此为止了。
