研讨会结束后的三天，林凡把自己关在办公室里打磨试点方案。
刘建军的要求很明确：“方案要细到每个环节谁负责、什么时候完成、交付什么成果。不能有大话空话，要可操作、可检查、可问责。”
林凡从最基础的开始：信息共享平台。他先调研了厅里现有的几个系统——建设处有项目管理平台，财务处有预算系统，规划处有GIS数据库，各千各的，数据不互通，格式不统一。
他列了个表格，对比各系统的数据字段。发现同一个“项目投资额”，建设处记录的是“合同金额”，财务处记录的是“实际拨付”，规划处记录的是“规划投资”。名称不同，口径不同，统计时点不同。
这还只是开始。更麻烦的是业务流程。他画了个流程图，从项目立项到竣工验收，梳理出三十七个关键节点，涉及八个处室的二十一项审批。有些审批是串联的，必须一个完了才能开始下一个；有些理论上可以并联，但因为责任划分不清，实际上还是串联。
比如环境影响评价，按规定可以和土地预审同步进行，但因为两个审批分属不同处室，经办人互相推诿，往往变成一个批了才给另一个报材料。
林凡把这些痛点一个个标出来，红笔圈出那些可以优化的环节。每圈一个，他都要问自己：这个环节能省吗？省了会出问题吗？如果不能省，能简化吗？简化到什么程度？
周二下午，他带着初步的流程图去找李想。
财务处的办公室堆满了凭证和报表，李想正在核对一张复杂的预算表。看见林凡，他摘下眼镜揉了揉眼睛：“林主任，你那个方案……有点意思。”
“李老师看看，财务环节这样设计行不行。”林凡把流程图铺开。
李想看得很仔细，手指顺着审批链条移动，在几个节点上停住：“这里，概算审核和预算审核能不能合并？现在建设处先报概算我们审，再报预算我们再审，很多内容是重复的。”
“可以合并，但需要明确合并后的审核标准。”林凡记下来，“您觉得标准怎么定？”
“分两块。”李想说得很清晰，“一块是合规性，看程序、看依据、看政策；一块是合理性，看单价、看数量、看必要性。合规一次性审清，合理性可以分阶段审。”
“分阶段？”
“对。比如项目启动时审总体合理性，施工过程中审变更合理性，完工后审最终合理性。这样既控制风险，又不影响进度。”
这个思路很实用。林凡记下：“那审核时限呢？现在一个预算审核平均要十五个工作日。”
“如果材料齐全、标准明确，五个工作日应该够。”李想说，“但前提是建设处报的材料要规范，不能老让我们去猜、去问。”
“所以需要标准前置。”
“对。最好有个标准清单，什么项目需要什么材料，清清楚楚。建设处按清单准备，我们按清单审核，大家都省事。”
从财务处出来，林凡又去了规划处。陈工正在电脑上修改一张规划图，看见他，直接把屏幕转过来：“林主任你看，这是建设处刚报的方案调整，红线往东移了五十米。五十米！你知道这五十米涉及什么吗？”
林凡凑过去看。规划图上密密麻麻的图层：基本农田、生态红线、文物保护区、水源地……
“涉及三亩基本农田，一段生态廊道，还有一处疑似古遗址。”陈工说得很严肃，“他们报调整方案时提了吗？没有！就写了个‘因施工需要微调’。这能叫微调吗？”
“所以需要变更联动机制。”林凡说，“方案调整必须各部门联合评估影响。”
“评估要有标准。”陈工调出另一张图，“这是我设想的变更影响评估矩阵。横轴是变更类型——线位调整、规模变化、技术变更；纵轴是影响维度——规划符合性、生态影响、文物影响、投资变化。每个格子都有评估标准和处置建议。”
图表很专业，很清晰。林凡心里一动：“陈工，这个矩阵能分享吗？可以作为试点方案的标准工具。”
“可以，但需要正式确认。”陈工说，“最好厅里发文明确，以后所有项目变更都按这个矩阵评估。不然我们规划处提了，建设处不听，等于白做。”
“方案里会写进去。”
