20世纪的最后十年，可以称为管理咨询的“黄金时代”。经济、政治和技术上的变化，迫使企业组织适应新的市场需求，并在其业务范围内获得竞争力。全球化突然被理解为一种机遇，可以通过价值链元素的转移而进入国外市场。比在国内市场更低的生产成本，为新兴市场创造了一系列投资机会——尤其是中国——通过邀请国际业务伙伴，开始发展经济和市场。国际物流公司在航空和船舶运输方面创造了对货物量的需求；通过在新的勘探地区进行投资，石油公司为不断增长的交通提供了燃料。国际资本市场创造了新金融工具；金融直接投资寻求更多的回报，国际竞争加剧。
技术发展迅速，例如，个人电脑被作为一种商品开始蔓延，互联网快速地普及，以及移动通信市场发展迅速，为数据的交换、不断增加的信息需求提供了基础，使任何人在任何地点、任何时间都能彼此交流。以兼并和收购为主要形式的市场整合创造了国际竞争者；组织重新设计了它们的流程。
经济的复杂性正在迅速增加——这对于那些通过在服务中提供创新的管理咨询公司来说，是理想的条件。“基于时间的管理”“高绩效的组织”支持以价值为基础的管理变革的“股东价值管理”“业务流程再造”“核心竞争力”“客户关系管理”“虚拟组织”“精益管理”、平衡记分卡或“知识管理”等概念，都是管理人员对面临的挑战的响应。
不断增长的需求以及创新的报盘推动了管理咨询业的繁荣发展，这和不断增长的需求相一致；许多组织相对于发展他们自己的学习曲线，他们更喜欢能够节省时间的建议。咨询业跟随着他们的客户走向国际化。增长速度达到了20%，甚至更高的增长速度都是正常的。管理咨询行业规模在全球范围内达到了1000亿美元，吸引了来自于各所大学中最好的人才。
随着新兴经济的迅速发展，市场的变化对管理咨询业产生了巨大的冲击。与传统的有形商品（被称为“旧经济”）的生产和分销相比，B2B和B2C数字化商业的超比例增长带动了无形资产价值的急速上升。“新创”公司的价值被高估，随着基于非理性高资产价值的贷款和信用无法偿还，金融市场崩溃。“互联网泡沫”破灭了。
世界经济的衰退从最开始就已经严重影响了管理咨询业。由于收益在2年到3年内持续减少，咨询公司通过减少他们的人力来大幅调整其成本结构。在2004年经济复苏之后，该行业发生了变化。
许多管理人员都转行去了客户的行业，成为客户中的一员。和咨询人员为其他企业引入的业务流程一样，管理咨询的预算、采购流程和收益也被以同样的方式进行着批判性的分析。
·大中型企业一般为采购咨询而创建一个核心部门。他们通过比较各咨询公司所提供的服务、价格和专业程度而做出选择。
·根据规定咨询天数进行价格限制。
·将项目交给以出色而闻名的咨询人员个人。
·合理的项目价格与项目收益相关联。
·客户要求对投资回报有一个清晰的理解。
·在项目分配前，客户要求对投资收益有一个清晰的了解。
·工具与方法等知识转移成为合同中的标准安排。
·随着咨询人员的知识向客户转移，客户对复杂建议的需要越来越高。
·客户的每个部门都必须识别自己对咨询业务的需求。
·公司逐步成立了“内部咨询”部门，他们熟知自己的市场并能够降低咨询成本。
·管理咨询人员倾向于更多地致力于对他们所建议的解决方案的实施。
·客户更加愿意选择知名管理咨询公司，因为他们赏识这些公司的国际性、质量流程和招聘政策。
同时，与其他行业一样，管理咨询公司也得到了类似的发展。2004年到2008年的经济复苏，使该行业再次出现了两位数的增长率，直到2008年金融危机开始。客户支出突然停止，造成了咨询业的巨大波澜，一直到2010年经济复苏。
在过去的二十年间，管理咨询倾向于成为一个“正常”的行业，严重依赖起起落落的世界经济。“在经济上升期会有更多的战略导向的项目，在低迷时期则有更多的成本效率导向的项目”，这只是不间断的客户订单所导致的旧思维模式。在美国、欧洲的市场中，这种思维模式似乎再也不会有效。管理咨询沿着行业的生命周期曲线，从“成长期”进入“成熟期”。如今管理咨询增长的重心已经转移到亚洲，并将在亚洲持续几十年。
