作为最早成功实施院线制的美国电影市场，追求跨产业发展的重要动因，就是追求经营、营销、技术和管理的协同，以及制片与发行一体化。而我国电影的跨产业战略始于影片的发行渠道，即发行与放映一体化。这种差异造就了放映市场在两个国家的产业地位及意义有着明显的差距：美国制片与发行一体化模式似乎有利于提高制片/发行公司相对于影院的讨价还价能力，加强了美国影片在全球市场的拓展能力；而我国的发行和放映的一体化，孤立了制片企业，各自做事，不能给出一张完整的地图，不利于中国电影市场的推广。[6]基于这种根本的形态区别，我国的电影公司根据市场的差异化表现进行有针对性的影片销售，使电影院始终掌握发行环节的利润，有效地规避被其他产业环节边缘化的处境，培养出长期、可持续的竞争优势。目前院线公司许多都是由国有省、市发行公司为主体组建而来，它们利用发行优势，采取投资、改造、合并、兼并、债转股等手段吸纳控制了越来越多的影院，如北京的新影联、上海的联合院线等。
落实到院线公司自主的经营行为，作为构成主体的电影院，不仅是电影放映的重要场所，更是进行影片后产品开发的重要平台，影响着公众的观影习惯甚至决定着票房的最终成绩。院线公司连锁经营的特点，是能够复制各个电影院的经营经验，拓展市场区域，实现从地方到全国的拓展。在不断改制和重组的过程中，院线公司根据自身的区域优势，确定不同品牌的营销切入点，差异化、多层次的经营，完善了电影市场化的公共服务体系。
2012年，全国城市院线范围内新建影城880家，总影院数3680家，新增银幕数为3832块，相当于平均每日新增10.5块银幕，总银幕数达到13118块，中国电影银幕成功“破万”。[7]而2013年，城市院线银幕数已超过18000块,并保持日增13.8块的速度。这种迅猛的增长速度，随着市场投资日趋理性化，会渐趋减弱，由盲目的数量追逐转变为更加立体的竞争动因，是更重要的。电影作为一个内容产业，制胜的关键在于院线是否有一批自主资产的优质影院，影院是否能放映观众喜欢的电影，而不在于一味追求院线的扩张。[8]在这方面，实现影院品牌经营的差异性，合理地利用影片档期，调配拷贝，适度进行投放，也值得重视。四川成都作为西南主要的市场阵地，2012年前后，已经聚集了十几条国内知名院线，太平洋、峨眉、星美、万达、新影联、上海联和、UME、保利、橙天嘉禾，再加上本土的红旗影业，当地影院市场迅速膨胀，造成了一些不必要的资源重叠甚至浪费。
可喜的是，从2011年开始，一些在一线城市难以与大公司抗衡的小型院线公司，改而拓展大城市以外的二三级市场，积极在广大的中小城市之中寻找自己的一席之地。这应视为市场发展中成熟的表现。
[1] 王士群：《解读中国电影院线制》，《中国电影市场》2003年第10期。
[2] 柴红兵：《连锁经营思路下的电影院线制探索》，《中国电影市场》2009年第4期。
[3] 唐榕：《体制变革中的中国电影经济》，《中国电影市场》2009年第2期。
[4] 于秀娟：《投资电影有钱可赚 影院利润空间大》，艺恩·娱乐产业网，。
[5] 刘阳：《中国影院投资过热？片源同质化 影院发展难》，《人民日报》2010年10月8日。
[6] 参见高红岩：《中国电影企业发展战略研究》，北京大学出版社2007年版，第169页。
[7] 见艺恩资询：《2012—2013年中国影院发展研究报告》，。
[8] 张永红：《终端为王——建设与时俱进的电影院线》，《中国电影市场》2009年第4期。
