2005年，首轮于2002年加入院线签订的三年合同大量到期，新一轮的整合重组再次展开，院线公司和营业影院进行了相互间的选择和重新选择。在新一轮的院线资本整合过程中，吸引各方资金的进入，形成院线与影院间紧密的资本纽带联结，成为稳固院线进一步发展的重要路径[3]。单靠与传统影院签约的模式，没有资产链接，无法成为真正意义上的院线，因此一批实力雄厚的公司通过扩张、兼并等整合方式，参股、控股，逐步抢占新的市场份额。如此一来，民营资本在放映市场上的占有率越来越大，投资和收入日渐集中，保证了影片的最终市场效益。到2006年，在国家文化产业的政策改变及对多厅影院建设的优惠政策激励下，国内资本市场特别是非公有资本参与现代影院建设的步伐加快，由国有资本、民营资本、海外资本和其他社会资本共同建构的多元投资格局初步形成。在2002年至2006年这几年间，上海联和、北京新影联、中影星美三家院线公司，始终处于国内票房收入的三甲地位，无论他们的品牌经营策略存在着多大的差异，无论是新建影城还是进行影院改造工程，究其成功的原因，都是在进行了缜密的区域消费调研后，贯注设计思维，不断地挖掘优势商圈，深度强化影院的品牌经营策略和服务意识，联手影片主创团队进行策略性的宣传攻势，品牌之间单一的票房业绩比拼也悄然变成了一种全新的、立体的、直观的、现代的整体观影感受的较量。这种较量，事实上是从根本上带动了各品牌内部资本结构的不断更新。新影联、中影、上影这三家公司作为强大的国有资本集团，依据自己雄厚的国有企业实力，积极地参与了放映业的重建和整合过程，以参资、合资等方式参与影院的改造或新建。同时，在中国加入WTO及签署CEPA等利好政策推动下，院线公司吸引到一些颇具实力的海外或中国香港地区的资本，使其在这一时期形成更加多元的经营模式，尤其在成本管理和经营策略方面愈趋国际化、标准化，为之后民营资本全面进入院线产业提供了参考的范本。
（二）应变与尝试
民营资本井喷式的电影投资热潮，不仅为电影票房带来可喜的成绩，同时也刺激了电影制作产业更加高效、高品质的完成进度，可以说正是民营资本的全面参与，才完善了整个放映业的资本结构，极大地推动了我国电影产业的整体复苏。
从2002年的875家影院，到2009年扩展为1687家，影院数与银幕数呈持续增长走势，这表明院线制的生存策略以及相应的院线公司的发展思路都已初步通过了市场的考验与认证。此时，电影投资主体从稳固的四五百家突增到2010年的一千一百多家。[4]而其产业背景往往都与电影不相关联。最明显的是地产业。城市作为影院的主要生存环境，地产业势必成为影院发展的主要依托或影响因素。华谊兄弟总裁王中磊曾说，房地产租金快速上涨带来的资本泡沫，是造成目前影院投资“过热”的根本原因。所谓投资“过热”，并不是说没有市场需求，而是投资运营成本过高，使商业杠杆发生了极大的倾斜。[5]电影跨产业的发展有别于电影行业的内部建设，需要始终确定以电影为中心的主体性地位，借助其他产业的力量挖掘更大的盈利空间，进一步加强自身核心竞争力及其品牌价值。
