“今天，就算片联成立大会！虽然没有挂横幅，没有开香槟，日本拉面也没有送来，反正就是成立了。”2013年6月27日，随着任正非的一句话，华为的一个重要新组织——“片联”正式成立了，这也标志华为的组织与制度建设迈出了实质性的一步。
“片联”是干什么用的？对此，任正非给出了这样的解释：“片联主管干部的循环流动……它不是一级串联组织，管一些不影响公司的流程运行；它在流程外，并联于流程运作，激活流程的流动。”坐在片联位置上的都是老华为，在企业内部有较高的威望，绝大多数做过地区部总裁。
片联的设立将对华为加强干部“之”字形成长制度的建设起到巨大的推动作用。任正非希望借助片联的力量，破除地方主义，破除部门利益，打破因地方主义和部门利益等因素对人才流动的限制。过去让干部长留在一个地方确实起过积极作用，但也要看到这种文化造成机关和现场脱节的现实。若不加干预，必然会形成诸多以各自利益为中心的阶级，公司的前途必会因此而耽误。为此，任正非要求，片联要牢牢抓住“干部大循环”这根准绳不放松，重新调整前线的作战队伍。
首先“从行销开始进行干部循环，逐步扩展，至少技术口和业务口要以此为中心。工作场景是不断扩大的，而且‘雪球’要滚到研发里去。研发的苗子早点让他上战场，循环回来，知道客户需求后再进行开发，有可能当将军，或者还能成为更厉害的人”。他还以喜马拉雅和亚马孙河的水做比喻：
我们要加强经验和思想的交流，这种交流应该是广泛的。拉丁美洲处在一个偏远地带，但是在互联网时代是零距离的，拉丁美洲正在出现既有的增长，这就出现了一个机会窗。我们为什么不能在沙特石油培养干部，然后抽调出干部去拉丁美洲投入石油部门的战斗？一个地区成功了，成立教导队，大规模培养干部，为什么会出现干部无法流动的问题？这一点我们要思考。在互联网时代，喜马拉雅的水是可以流入亚马孙河的。
“干部循环”就是一个实践的过程，是检验过去学习效果的好方法。学不能学死，要学活，要派得上用场。把要循环的干部都循环到前线来练一练，到重装旅来走一走，参加抢占战略高地的全球作战，打赢了，成本摊给项目；打输了，不要项目的钱，自带干粮吃完就走。“阿富汗的干部一待就是好多年，为我们承受了很多痛苦，他们只能做英雄。即使说现在用他，他也当不了将军，因为没有被循环赋能将军的技能。如果循环流动起来，我们就给他赋能，他为什么就不能站起来呢？”
干部选拔和流动是为了避免“烟囱型干部”的出现。任正非举了一个例子：“丁耘说他重装旅30%都是13级—14级员工，50%没有海外经验，这些人坐着飞机到拉丁美洲，第一不知道怎么开炮，因为技术不行；第二嘴巴也张不开，英文不好，结果就是高成本。我们要加紧让这些好苗子到前线去、到实战中去，把有实战经验的人抽回来，盘活人力资源队伍。他之所以能从新兵蛋子、炊事员、警卫员、担架工……选进重装旅，就是因为他是优秀苗子。优秀苗子上战地一种，两三年就长成了小树。”烟囱干部总归也是要打仗的，等他打仗没兵了，他就不得不去新兵蛋子里找，既锻炼了他，也锻炼了兵，这就是循环的力量。
即便是华为优秀的技术专家，最后还是要去一线。任正非强调：“华为持续每年提取大于销售收入的15%用于研究开发，继续把最优秀的人才派往市场与服务前线，通过技术领先获得机会窗的利润，又将利润用于研发，带动更多的突破，未来十年一定是华为大发展的十年！”
一线战略让企业将这些员工的优秀转化成了发展的价值，而员工在一线的实践中也历练了自己。这其实是企业与员工的双赢战略之一。
只有推动干部循环流动赋能，才能进一步使基层作战队伍的各种优秀人员在循环过程中做到“流水不腐”，使整个队伍充满能量。公司各个层面才能朝向一个胜利的目标努力奋斗前进。
