(2)这种联合的形成以及替代性的企业计划是建立在联合委员会发起的一个研究计划的基础上，但是借鉴的是卢卡斯航空工厂工人详细的知识和经验。这就允许包含的信息能够被用来检查卢卡斯管理部门提供的东西并在对抗裁员的斗争中给予帮助。这也是用来获得卢卡斯替代计划中最重要的“替代产物”部分的观点的方法。
(3)卢卡斯计划已经导致形成了两个工会研究和信息组织(联合委员会和替代工业体系以及技术体系中心——CAITC的联合论坛),这两个组织在上面假设所列的场合很好地运行。
(4)工人代表联合委员会从组织一个反对裁员的运动转向更有野心的“替代计划”。工人代表委员会之所以这么做是因为他们意识到只要卢卡斯的管理能够表明航空航天产品订单数量减少，一个纯粹的抵抗活动就不会给管理的“逻辑”论证带来任何有效的政治还击，管理的逻辑论证认为裁员是令人遗憾但又不可避免的。整体计划的目的是先发制人，通过产生一系列产品创意和原型来论证，这可能在技术上是可行的，并同卢卡斯的现有计划和设备一起产生，且在商业上是可信的。当被简单的视作抵抗裁员的一个策略时，这个策略被证明是非常成功的，而且将卢卡斯的管理放到了一个非常不同的、令人为难的“处于守势”的位置上。事实上，这个整体计划的替代产品以及计划本身，被证明要比同管理层谈判中获得绩效的政治收获更重要且更有影响力。
(5)卢卡斯管理层对替代计划的反应，特别是联合委员会向管理层提出计划的初期会议的数量，在准确展示传统的管理特权是如何威胁这样举措的过程中是非常吸引人的。个体管理者的回答是不可能轻易接受在计划以外承诺考虑它并在下次会面的时候带来一个详细的回复。个别技术管理人员表现出了对产品建议的真正兴趣。然而，在接下来的几个月，越来越明显的是有权力的管理人脑海中所想的却是产品建议以外的事。对他们而言决定因素是产品建议应该来自哪儿。比尔·威廉姆斯——卢卡斯航空在伯明翰的一个技术经理——总结了真正利害攸关的问题：“我”个人非常确信这个问题不是一个工程角度的产品可行性问题；真正利害攸关的问题是谁管理卢卡斯航空。几个月之前，在此期间主要的计划已经呈递给了经理布拉辛顿先生，他是伯明翰地方的个人经理，他同意一系列关于工会联合委员会代表的多样性地方会议。在1976年2月，第一届也是最后一届会议召开了。鲍勃·多德(一个联合委员会的成员)描述了当时的状况：“布拉辛顿先生一定已经认为这将一事无成，我们的想法将成为空想，我们将不会得到专业技术的支持。但是一旦我们解释了我们的建议，两个技术经理就明白了我们的意思。他们进行了详细的讨论并似乎对此很感兴趣。布拉辛顿先生一定很焦急，因为他进行干涉，并不看好全部事情。他在之后再也没有召开任何这样的会议。”比尔·威廉姆斯是上文提到的两个技术经理之一，他认为产品建议认真但不精密：“乔治·奥尔洛夫(另一个技术经理)作为工程师已经讨论过这个产品。我不认为这是需要的。我的预期是如果他们不能用他们想要的方式来推动会议，那么他们就不会得到其他。这就是说此次会议后应该还有另一次会议。我知道这是不可能发生的。”
