向外部开放服务不只能够获得利润。因为外部的顾客比公司内部的眼光更加挑剔，所以之前仅在公司内部提供服务时存在的不足之处都会显露出来，迫使部门做出改善。这样一来该部门的物流功能和服务意识都将得到大幅度的提高，对公司全体来说也是一件好事。
与上述成功的案例相反，贸然进行利润中心化而导致失败的例子也屡见不鲜。实际上，大约在十年前，非常流行将作为“间接盈利部门”的物流部门和系统部门利润中心化，但绝大多数都以失败收场。
某公司将售后服务部门利润中心化。本来售后服务应该在一定的成本范围内提供令顾客满意的服务，并不是用来盈利的部门。但是，这个公司却认为“今后售后服务部门的员工也必须产生利润意识”，断然将售后服务部门利润中心化。
结果，售后服务部门为了获取更多的利润，开始为顾客更换不必要的零件，甚至更加积极地进行销售访问。对于售后服务部门的员工来说，这是非常合理的判断。但对顾客来说，更换没有必要更换的零件和接待多余的销售访问，只能造成困惑。
结果，随后售后服务部门的短期利润提高了，但这家公司的顾客满意度和公司形象都大幅下降，导致公司的整体利润降低。后来，这家公司停止了售后服务部门的利润中心化，开始重视“顾客满意度”“及时服务”等KPI。
■合适的转移价格
要想对公司内的各个部门进行适当的业绩评价，就必须对公司内部部门之间的产品和服务确定交易价格。
比如一家公司，首先由作为制造部门的工厂制造产品，然后由销售部门将产品卖到外部获取利润。在将工厂和销售部门分别作为利润中心进行业绩评价时，工厂将产品卖给销售部门时的价格就是非常重要的因素。这个价格被称为“转移价格”和“公司内部交易价格”。
如果转移价格过低，那么销售部门可以采取大幅降低商品价格的战略来使自身获取更大的利润，但工厂方面则会因为利润减少而产生出不满。如果转移价格过高，则会出现相反的效果。
在决定转移价格时，可以采用许多方法。
具体来说，可以根据市场价格来决定转移价格，还可以根据实际产生的成本附加一定的利润之后决定转移价格。另外还有根据交易部门之间的交涉来决定转移价格的情况。
但是，对公司内部的每个转移价格都进行交涉非常浪费时间和精力，搞不好还可能引起部门之间的对立。而且实际上每次都进行交涉非常麻烦，所以很多企业都会采用事先设定转移价格的简便方法。
虽然任何计算方法都有利有弊，没有绝对的正确答案，但关键在于设计一个能够让大家都接受的“过程”。因为关键在于保证过程的公正性，而不是最终的结果。
绝对不能以“总是销售部门决定利润，这次换一个让生产部门也能够创造利润的体制”为理由来决定转移价格，因为这样会引起员工们的不满。虽然在严酷的商业世界里，不管怎么设定转移价格都不可能让员工百分之百地满意，但必须尽可能找到一个让相关部门都接受的结果，“既然是按照这个过程得出的结果那也没办法”。
■控制的方法
提到“控制的方法”，或许会给人一种被放进条条框框之中必须遵照命令行事的印象，但实际上这里所说的控制是和管理非常接近的意义。目的在于让员工充分发挥出自己的能力和可能性，绝不是让员工被限制进条条框框之中（在欧美，管理会计也被称为“ControlAccounting”）。
在激励性的管理会计之中，通过制定合适的业绩评价基准，并且给予相应的奖励，可以提高员工的工作积极性，让员工自发地按照战略方向前进，从而实现控制员工的目的。
至于控制的方法，分为“定量型控制”和“定性型控制”。
所谓定量型控制，指的是通过数字能够进行定量测定的基准，也就是使用KPI。前文中提到过的通过对销售额、利润、访问次数和名片递交次数的测定来进行业绩评价的方法，就属于定量型控制。
