■业绩评价单位
激励性的管理会计通过完美的设计，可以让员工都朝着目标和战略的方向前进，并且充满工作积极性，从而创造出一个拥有极高生产效率的组织。虽然这是每个企业都在追求的应有状态，但事实上要想通过设定合适的KPI来制定业绩评价制度，是一项非常困难的作业。因为这件事说起来简单，做起来非常难。
接下来，我将为大家介绍在设计激励性的管理会计时基本的关键点。
首先是业绩评价单位。
如果单纯以获得的利润额作为KPI，如果组织过于庞大，那么以什么单位来进行评价给予褒奖就是一个很难解决的问题。以部门层级、以团队层级、还是以个人层级，不同的评价单位对员工产生的影响也不相同。
最常见的办法是按照全公司的业绩占百分之几、部门的业绩占百分之几、个人的业绩占百分之几这样不同的单位来进行测定，然后与事前确定好的比率加在一起进行计算。比如某企业，社长100%以全公司的最终利润进行评价，而员工则以分解为与业务相关的PKI（例：销售目标的达成度等）来进行评价，全公司的利润只以额外目标的形式反应在奖金上。将评价重点放在不同层级，会对员工的工作方式造成很大的影响。
还有的企业对新商业活动和成熟商业活动采取不同的评价方式。商业活动刚刚成立时，处于需要大量投资的阶段，因此不能期待过高的销售额，而已经进入成熟期的商业活动就算不追加投资也一样能够获得利润。
如果将新商业活动的部门和成熟商业活动的部门放在同一个起跑线上，全都按照最终利润来对个别的业绩进行评价并且决定薪酬，那么显然对成熟的商业活动更加有利。如果用同样的基准来进行评价，那么在新商业活动中工作的员工的工作积极性会大幅下降，甚至做出错误的决定，本来应该积极进行投资获取更多的市场份额，但却为了追求眼前的利益而减少了投资。
在这一事例中，不应该以个别的部门为单位进行评价，而应该以更大的事业总部为单位对业绩进行测定，然后将取得的利润公平地分配到各个部门，或许这种方法更加合适。
另一方面，业绩评价的单位如果太大，可能会使下属部门产生出“反正计算的是事业总部全体的利润，就算我们部门取得的利润不多也没关系”这样的想法，这也会导致员工的工作积极性降低。对于不同的企业来说，最佳的业绩评价单位也不尽相同，所以必须根据自身情况做出决定。
■成本中心和利润中心
在思考业绩评价单位时最重要的概念就是“成本中心”和“利润中心”。所谓成本中心就是“对成本负责的部门”，利润中心这是“对利润负责的部门”。
一般来说，在管理会计的相关书籍中都会将成本中心和利润中心放在一起介绍，然而虽然任何部门都对成本有足够的重视，但对于“应该安排什么规模的什么组织作为承担利润责任的利润中心”却没有一个定论。
明确利润中心的好处在于，可以让之前只是单纯进行生产或者运输的员工能够对利润产生认识。这样一来，员工就会从主观上更好地控制成本，生产对顾客来说具有更高附加值的产品，或者主动地构筑起对顾客来说具有附加价值的物流体制。更进一步说，通过提高生产效率，能够创造更多现金利润的激励性也可以更好地发挥作用。
利润中心化最著名的成功案例，就是本书中多次出现过的京瓷的阿米巴。京瓷的巧妙之处在于，从不给员工过于高额的薪金报酬，而是以升职来取而代之，同时通过公开阿米巴的业绩，利用适当的竞争心理来提高员工们的工作热情。
还有一个某企业将物流部门利润中心化的成功案例。这家公司的物流部门之前一直只为公司内部提供服务，但今后希望能够通过利润中心化使公司的利润得到进一步提高。于是物流部门开始向公司之外的其他部门提供物流功能，开拓新的商业活动，并且因此获得了客观的利润。
