1．市场定位的局限性
■差异性的困境
规模化战略和差异性战略是通过制定战略作为与其他公司比较的前提，被称为定位论。正如前面章节描述的，定位论是按照常规做法创造战略的基础。
然而，有一个不容忽视的，现实存在着的问题是，步入二十一世纪之后的经营战略——“通过与其他公司进行比较之后的自我定位”——其本身依然存在着局限性。
如果市场成熟的话，对于一个企业来说是一种没有什么值得追求的枯燥世界。就是想做个一掷千金的事情都是很难的。在差异性的战略中，不论是主动还是被动或许都不可避免一场角力的酣战。不过，在顾客看来，这是个再朴素不过的世界，几乎都是些类似的商品。况且，要么成为一个构建压倒性规模的领导者，要么放弃成为一个跟随者，除此之外，都必须继续进行这种差异化。这真是一场非常艰苦的竞争！
有个词语叫做“美国梦”。它能够实现美国经济在成长时期那个时代几乎所有事情。日本从高度成长时期一直到泡沫经济时期，大部分的产业也都在增长。在这样的过程中，迄今为止所看到的，通过争夺领导者霸权的竞争方法和差异性战略，一旦挑战者瞄准领导者进行竞争的话，领导者和挑战者之间的对抗就在所难免。
但是，现在日本的产业，长期处于成熟老化期，“或处于低迷期”。快速成长时期的那种基本的想法，以霸权为目标的战略在现在已经变得越来越难奏效了。因此，某企业实行差异化战略，而其他公司纷纷模仿使其失效。这一战略迄今仍在不断蔓延。因为只要互相做一个现状分析，其他公司正在进行的差异化战略很快就会被注意到，所以比起着手考虑创造新的价值（value），单纯去模仿其他公司使其差异化战略失效的做法会更轻松。从效率性的观点来看，也会选择后者。
另一方面，被称为“商品过剩时代”，市场上的商品琳琅满目。其中，企业都打算进行差异化并从各方寻找着提示。不过，一旦竞争对手成为基准，其他行业便会首先针对这种差异化战略实行模仿，采取紧随其后的策略。原本在这之后，应当挖掘出自己商品的独特性，但是企业的资源有限，从很多的竞争中，陆续地出现模仿的商品群的时候，重要的独自差异性的有用资源就会无法投入。在这个状态下，企业暂时无法找到新的差异性要素。制作者所说的“差异化战略”，而现实是相似的商品也有很多有二度争夺市场的情况，纵然有讽刺意味，还是陷入了“模仿战”之中。
这是我称作的“差异性的困境”。
如果看一下市场一切就很明显。
比如，单独的塑料茶瓶，会想到“有什么都不一样呢？”货架上的商品鳞次栉比。大的东西例如汽车也是如此，很多的商品也无外乎这样。从消费者的角度来看，明知道说的是差异性，但是却没有得到差异性的价值。我想：这难道不是同质化商品的过剩和泛滥吗？
■市场红色海洋化
在竞争激烈的现有市场，俗称“红海战略”。为了争夺有限的财富，通过交锋竞争而充满血腥的竞争市场，这样的比喻也被反复使用。不过，让差异化战略达到极致的，也就是说陷入了差异性困境的成熟市场环境，简直就是这样一片红色的海洋。
但是，通过技术性的重大突破（breakthrough），一下子就有可能占有优势。例如，高亮度白色LED（发光二极管）是实现日亚化学划时代的量产化技术，它物美价廉，在当前获得大量生产。而且，三星电子集团的企业更加高效率，仅仅花费不到日本企业一半的钱就可以生产出来。
但是，这毕竟是极其有限的事例。几乎所有的企业都不能达到这样程度的技术革新。
那么，“使用红海战略的企业，是不是已经厌倦了呢？”有这样想法的企业也在思考，在市场上哪里有不受到束缚而可以生存下去的方法呢？
■从红色海洋到蓝色海洋
的确有“红海战略”和“蓝海战略”的两个选择。但是，我们需要改变思考方法。
我们暂且不论以前其他的公司相比较的不同方法论，我们可以提出这样一个要求：“去创造新的价值，去创造新的市场。”即使在平面上拼命考虑各自的市场位置，最终的差异性困境的问题还是无法得到解决。
比起上文不同的平面，要转移视线到不同的次元。在这里，我提供一种可以改变竞争的方法。更具体的是，靠自己去创造新的市场就好了。这与前面出现的“红海战略”相对立，市场运营中称为“蓝海战略”（非竞争性市场）。
