■跨越工种的藩篱思考创见
接下来我们讨论下“创意由质量和数量决定胜负”中的“数量”。
我认为，应该号召所有公司职员去思考工作方面的创意。
“除了大领导外，我们也可以吗？我就是个做最底层工作的，我的创意也会得到重视吗？”
是的，所有人都是主人翁。这是因为不论是任何种类的工作，都离不开工作人员的建议和创意。
举个例子来说，在车间流水线上工作的工人们，也是有可能对工程的技术创新提出可行性的创意的。
因此，对于这种提出好的创意的员工的评价体系是至关重要的。但是，对于所从事的工作是否满意，工作的年限（工龄）和工作经验，擅长不擅长，都会因为各种不同发生各种相应的变化。同时，每个人的思考方法都是差异各自，柔软灵活的评价方法在此就显得尤为重要。
我认为没有必要将工作内容进行刻板的分工。你是创造型人才你就做创造性工作，你是实践型人才你就专门做业务工作。这种区分是不对的。举个例子，在小林制药（日本大型医药公司）里面，集团的所有职员都可以对产品和公司提供建设性的创意。就有新的产品源自普通员工的灵感一闪。
当然了，有的工作要求一个人单独作业。我们也无法预言创意会在什么节骨眼上突然在我们的头脑出现。只要有探索奥秘的好奇心，即便是不同的行业，我们也会产生有趣的好点子。如果能够跨越各种行业、职种的藩篱，建设专门的组织召集各种提案，我们距离蓝海战略的实现又近了一步。
即便是从事简单工作的兼职人员而言，也应该给予他们得以发挥创造力的工作机会。这种情况下，综合评价和报酬体系，应该通过考核其业务成绩和报酬来予以体现。如果提出了好的创意，将这一部分以特别奖金的形式支付，我觉得这是个很好的办法。
■精简管理才能提高创造力
另外一方面，很多的职业中的业务、事务职员愿意从事有创意的工作。而这些人都很反感常规上的MBO（目标管理制度）规定。例如：“我们公司已经决定要开发新产品，接下来我们就拼命地干吧？”有些员工会很快地做出响应，但是现实生活中无动于衷的员工占了更多数。超越了员工能力和过度的目标的硬性规定，会将职员限定在各种目标的条条框框当中。于是乎，创造性的发挥自然不尽如人意。
为了避免这一点，有一个办法叫做MBO，通过他来对员工进行评价。管理学上，MBO，managementbyobject即目标管理法，是以目标为导向，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。MBO能百分之百地提高员工的目标意识。在MBO这套方法中，创意型员工占到两成的比例。然后每隔一段时间对员工进行评价。这样将员工从工作的束缚中解放出来，我认为是令人快乐的事情。
当然，相应也会有人有这样的担心：“这种附加式（plusalpha）的部分缺乏稳定性，对于创意型员工的薪资也是总让人心里觉得打鼓。”
发挥了创造能力的部分并没有直接通过工资来反映出来，通过奖金的形式体现，我觉得这不失为一个好办法。
管理就是判断最初决定了“就这样做”的事情，是否按照提出的要求完成。但是，为了形成新的市场，很多工作内容都是之前所无法预见得到的，甚至大部分的创意都在制订计划中无法做到未卜先知。因此，这个时候就应该适当地放权管理，精简管理，甚至是取消多余的管理。
以往很多人都会认为，人才战略和经营战略都是别人该考虑的事情。但是，在提出开发新市场的经营战略的时候，成为公司最基础的往往是来自职员的创见，在很大程度上决定了经营战略的数量和质量。要得到这些创意，就要有赖于创意的主体——员工内心的工作愉悦程度。我主张应该在经营战略中纳入并重视孕育创意的结构。工薪福利、劳务管理、管理手段等各个方面的人才战略，都应该和经营战略整合起来。
