■经营战略的根本是让客人选择（3C市场、顾客分析）
在展开战略思考的时候，你认为最重要的是什么呢？分析竞争对手和市场是重要的。不过，在此之前实际上还有必须要做的事。
那就是，首先要确定“胜利”这一词语的定义。得到什么叫作胜利呢？比如即使说“当第一名”，也有销售量第一，店铺数第一，利益第一等等各种各样的指标。总之倘若还没定好自己想要成为什么样子的话，战略就不能被制定，这便是大前提。
那么，经营目标一旦确定的话，企业战略是否也就相应确定了呢？遗憾的是答案并非这么简单。所谓战略目标就是本公司的商品和服务被顾客选择并持续地被选择使用，这才是决定性的胜利。
我认为，对于任何企业经营而言，让顾客购买才是绝对的目标。“店铺数成为第一”“市场占有率第一”等等，有着这样各种各样的构想，但当然不管实现哪一个，只有让顾客购买这一点都无例外。
根据以上这一点，就能大概地看见经营战略是何物了吧。
那么，你认为客人付钱购买的东西有什么意义呢？
那就是认可了商品和服务的价值。某果汁以100日元出售的话，也许既有认为“这价格还算物有所值”的人存在，也有认为“这果汁很难喝，即使50日元也不想喝”的人存在。或者，也许还有人在购买了一瓶果汁之后，却认为对方应该以200日元的价格卖给自己呢！
像这样，对物品价值的判断，是因人而异的。并且，成为“判断物品有多少价值”衡量标准的是金钱。
达到和自己认为“大概这个价值吧”大致相同的价格的话，就认为是“公道的价格”。比自己想的便宜的话，就觉得“好便宜啊”。相反，比自己想的价值高的话，便感到“好贵啊”而不怎么愿意买。
如果能够关注这点的话，最终取胜的方法就近在咫尺了。
总之，为了让顾客购买本公司的商品，比顾客想的价值便宜就好了。即使便宜一点也是一种战略。这点成为第二章中说明的“规模化战略”的要义。
还有一个战略是，价格不便宜，却让顾客认可为“这是有价值的啊”而提高商品和服务的价值。这就是第三章提出的“差异性战略”。
在经营中说的“差异性”具体指的是提高对客人而言的价值。不能说仅仅“和其他商品不同”就是差异性。比如，即使商品的种类可以急剧变化，顾客不认为“这个好”的话，是没有意义的。
只有在顾客认为即使在此基础上付手续费也可以的时候，才可以说是在经营意义上具有差异性。
这两个战略，因为是开头叙述的“定式”，所以本书的下章之后将牢牢地抓住这点来展开。
到此为止，用宏观的视点抓住了顾客分析。具体总结的话就是，怎样的顾客会用多少价格来接受怎样的“价值”；把握商品选择的时候最优先事项是什么（购买决定要因、KBF）。
作为市场分析，参照着这样的宏观视点的同时，也要抓住持有相同“KFB”的顾客部分的规模、成长性、收益性这些宏观的数据。
■市场分析完成的话，接着确认“本公司能做到吗”（3C的本公司分析）
分析竞争对手和市场的必要性之前已经说明，那么本公司的分析为什么重要呢？虽然在之后的章节也会详细说明，在此也简要地先接触一下吧。
一个是为了把握本公司的经营资源和企业活动，比如，分析生产能力有多少，销售额和收益等业绩如何这些要点。
这个根据分析本公司的劣势和优势就可以知道。
不过，我认为知道另外一个要点“这个战略在本公司能实行吗”也是很重要的。
这也许和竞争对手分析大致相同，或者更重要。也许很多人认为“竞争对策难道不是更应该被重视吗”，否则我们之间制定的战略毫无价值。
当然，去除“对顾客而言的价值，和竞争对手有多少差异呢”这种想法的话，战略也无法制定，能够预想“竞争对手也做了这样的事”同样是很重要的。但是，无论怎么想，都不能100%预测完全准确。因此，纵然着急也没办法。
