相信你不会给出否定的回答。因为在这种沟通方式下，甲乙的立场优劣彻底逆转：本来的优势变成劣势，本来的劣势则成为优势。所以甲的最优选择显而易见，没有任何悬念。
这就是典型的“共赢”：对乙来说，换个位置，能多一点业绩，多挣点钱；对甲来说，与业绩和面子相比，显然个人前途更为重要。
谁都没吃亏，谁都没做妥协和牺牲，但谁都得到了自己最想得到的东西。
鱼与熊掌，完全有可能兼得。
再来说说“共鸣”。
举一个例子：
我们假设有这样一家销售店，分售前和售后两个部分。售前部门的经理姓张，他的某位下属姓刘，叫刘小光。
这家店的考核是一种互相打分的方式，亦即售后评价售前，售前评价售后。而小刘的考核分回回都很低，拖了整个部门的后腿，令小张十分生气。于是他决定和小刘沟通一次。
那么，在这次沟通中，他应该怎么说、怎么做才好呢？
无非有四种方式。
方式一：
张：刘小光，你是怎么搞的？上个月售后给咱们部门打了二十回分，你居然有十八回不及格！真行啊你，都破了咱们公司的历史纪录了！这下你可出了名了！你天天在公司里都干啥呢？睡大觉吗？难怪人家都叫你“拖油瓶”！你不要脸，我还要脸呢，可是我的脸都被你丢尽了！实话告诉你，你要是再不给我好好干，下次考核要是再不及格，就给我卷铺盖走人！省得占着茅坑不拉屎！反正你也不是这块料了，还跟这儿耗着干吗？
方式二：
张：小刘，上个月售后总共给咱们部门打了二十次分，你只及格了两回。作为你的领导，我感到很伤心，在老板和同事面前有点抬不起头。我想对你提一个小要求，咱在工作方面再加把劲儿，能再多及格个一回两回的，行吗？那样的话，我就会很开心，你的脸上也有光彩呀！是不是？
方式三：
张：哥们儿，没事儿，别往心里去！上个月的考核分不就是有十八回不及格吗？没什么大不了的！别忘了，咱至少还及格了两回不是？不用急，我对你有信心！我的子弟兵都差不到哪儿去。只要你肯努力，我敢肯定下次考核的成绩会像火箭式地往上蹿！记住，你的部门经理是你最忠实的啦啦队队长，永远都会站在你的身后，永远都会给你加油助威！
怎么样？上述三种方式，哪一种最好？
不出意外的话，相信你的排序应该是：第三种最好，第二种次之，第一种最差。
显然，第一种方式是典型的暴力沟通，对下属的伤害极大，必须坚决淘汰；第二种方式则是那本畅销书所推崇的“非暴力沟通”，效果略好；第三种方式，是彻头彻尾的鼓励方式，应该最终胜出。
为什么第二种方式不是最优方案呢？这是因为，尽管那位张经理只是陈述了一个客观事实，而没有做任何评论，但是“考核二十回，有十八回不及格”这个事实本身就是一个极其负面、令人不快的“问题”。只要这个问题的本质不变，它的暴力属性便也不会改变。再者说，如此严重的问题，作为利益攸关的顶头上司却能以一种异常平静而客观的方式进行陈述，反而显得不大正常，会让下属心情忐忑、不寒而栗。这便构成了“冷暴力”，其杀伤性甚至会比热暴力有过之而无不及。
那么，第三种方式，亦即“鼓励”的方式，又是否真的配得上“最优”这两个字呢？
未必。尽管它确实比前两种方式效果更好，却未必是“最优”。理由如下：这种方式依然没有解决一个关键的问题，那就是没有从根本上化解上下级之间的“对立立场”。具体来说，工作表现与考核结果是下属自己的事，与领导无关。领导只须得到下属的具体结果，而无须参与下属工作的具体过程。这就等于把表现好坏的责任全都推给了下属，领导则站在身后，当了个甩手掌柜。在这种情况下，如何能让下属心悦诚服呢？坦白说，这样的激励效果，在大多数情况下都不可持久，甚至可能还会有反作用，会激起下属的逆反心理。他可能会这么想：你说得倒轻巧，你怎么自己不试试看？
