麦肯锡的工作分为几个阶段：诊断问题、解决方案和运行测试。诊断问题需要作大量调查。这一阶段工作得出的结论让瑞斯顿感到汗流浃背。在完成这一阶段的工作之后，他们只是向瑞斯顿抛了两个问题：你觉得现有的组织结构能够实现高效吗？现有的组织结构能够实现综合性发展梦想吗？
他们第一阶段的所有工作都是为了回答这两个问题进行的，答案显然是否定的。对于第一个问题，瑞斯顿也知道答案。对于第二个问题，他无法回答。综合性发展是他的发展战略，他希望花旗银行成为一个叱咤全球的综合性银行集团，但是他不知道什么样的组织结构能够支持这个愿望的实现。
这就是麦肯锡要带给花旗银行的价值所在。在麦肯锡的长期工作下，花旗银行实现了组织结构的变革：个人客户有个人业务部门负责；大公司有公司业务部门负责；中小公司有中小公司业务部门负责；银行之间的业务有专门的部门负责；投资业务有投资业务部门负责。这是一种矩阵式管理结构。
矩阵式结构透露的管理思想是权力下放：很多事情的决策权由花旗银行总裁下降到部门那里。各个部门都是根据市场需要而进行设立的，而人员配置则是结合了部门业特点和本人的专长。人力资源会得到最大化发挥，决策的效率会比以前提高一倍。德鲁克高度评价了麦肯锡为花旗银行所做的工作。
麦肯锡工作的价值在接下来发生的石油禁运事件中得到充分体现：变革成功的组织架构成就了花旗银行在中东国家和拉美市场上的成功。尽管德鲁克在这次组织架构变革中并没有亲自出马，但正是他的建议，使瑞斯顿找到了最适合负责变革的钮希尔。这就是瑞斯顿要感谢德鲁克的原因。
为花旗银行提供管理咨询服务并取得巨大成功，使麦肯锡一夜之间成为最炙手可热的咨询公司。德鲁克再一次感受到了组织架构变革所带来的力量。十几年之后，刚刚就任通用公司总裁的威尔奇也也遇到了组织效率低下这种问题，德鲁克在他前来请教时，就说了两个字：变革。在那一刻，德鲁克一定想到了当年花旗银行的成功。
权力下放让瑞斯顿只需要关注大事情。但德鲁克说他只需要关注两个字：利润。
在德鲁克的管理理论中，企业内部只有成本中心，没有利润中心；任何利润都是产生在企业的外部，都是通过顾客购买来实现的。德鲁克说：只关注利润，也就意味着让成本尽可能产生效益。
在花旗银行内部，与德鲁克持有同样观点的有一位年轻人：里德。里德后来成为花旗集团的掌门人——这是后话，在此暂且不细讲。里德的说法很通俗：如果一个工作人员不能创造利润，那么对于企业来说他就是成本或者累赘，每个人都要为利润而工作，而领袖的职能就是管好这些利润该如何产生。
瑞斯顿认可德鲁克和里德的观点。利润是他发动组织变革的根本原因——企业的本质任务是赢利，不能赢利的企业就不会有生命力，而组织架构必须为赢利服务。所以，他发动了组织架构变革。
从实际运行的效果来看，变革是相当成功的。在新的组织体系下，任何人都是业务经理，都需要吸收资金和发放贷款，由此产生利润；都有可能通过业绩的提升实现晋升——以往论资排辈的规律被打破，无论多么年轻，只要创造的利润足够大，就一定能够晋升到更高一级的岗位上去；每个人都需要为实现利润而创新工作方法——在规则允许之下，每个人都应该使自己的工作方法更合理。
在很多民众的心里，银行等同于政府的办事机构，毕竟银行和政府之间有着极其密切的联系。但瑞斯顿的做法完全是根据企业经营的法则来进行的。因此有人同他开玩笑说：你更像一个企业主。
是的，瑞斯顿一定会承认这种评价。正因为定位为企业主，他才会为了更赚钱而发动变革。
2．金手套式的发明
