一位老船长讲，民生公司基本上不解雇员工，不开除员工。员工犯错怎么办？他说：“有时我们的船停在南京，突然从码头上来一个人，一看是卢作孚先生，先生从甲板走到客舱，从客舱走到机房，逐一检查。发现差错或重大失误，当船返回重庆后，有关责任人会被请下船，不但不开除，反而加薪水让你休息，我们把这叫做“坐冰桶”。我们最怕的就是坐冰桶，熬不过一两个月，你就会到卢先生那里去，检讨你的过失，请求重新上船。这时候，卢先生会很高兴地同意，而重新上船的人，会比以前更用心更卖力。”
合 流
1930年，卢作孚决心以民生为核心，实施“化零为整”、“统一川江”的发展战略。此时的民生公司仅有三条船，总吨位230吨，比有些公司一条船的吨位还小。民生发起航业整合，完全是以小博大的蛇吞象，可是卢作孚毫不畏惧。
作为一个企业家，卢作孚在这段商战中显示出多方面的能力，比如政府关系、资源优化配置、企业文化、员工管理、品牌营销。当时这些名词尚未出现，但是卢作孚在自己的实践中蕴涵了这些现代化的商业元素，并且运用自如。
卢老板的第一步棋，是先从川江上游即重庆至宜宾航线开始，这一段洋商少，华商多。民生公司首先针对负债累累的弱小轮船公司，提出非常优厚的兼并条件：凡愿意将轮船出售给民生的，不论船况好坏，民生一律作价收购；凡愿意将公司并入民生的，无论负债多少，一律由民生代偿债务；偿债或退还原股东股本需要多少现金，就支付多少现金，余款则作为加入民生的股金；原来公司所有员工，全部由民生接收安排工作，不使一人失业。
唯一的要求就是：凡接收一条轮船，即废除原来一切陈规陋习，代之以民生公司创立的全新规章制度。面对民生伸出的橄榄枝，很多小公司都非常欢迎。当然，社会上也有异议，认为“民生公司抱的是帝国主义，压迫弱小公司”。
事实胜于雄辩。
在川江航业整合过程中，被兼并的公司没有一个老板因公司易手而投水，没有一个工人因改换门庭而失业。
“化零为整”进展迅速，但民生公司并没有借行业垄断攫取暴利。
以重庆至涪陵航线为例，以往单程票价为4.8元，民生在取得这条航线的专营权后，票价不升反降，下调至3元。在其他航线也一直维持票价稳定，绝不因兼并了其他公司而涨价。
民生的这种良苦用心，赢得了旅客的极大好感，他们宁愿耽误行程，也要等候民生的船。民众的这种支持，实际上是民生成功并购的最强大的推动力。当“民福”轮首航至宜昌后，民生航线遍及川江，一跃而成为川江上一支劲旅。
不是猛龙不过江。从1932年年初起，民生公司整合重庆下游航业的行动全面展开，进展十分迅猛。
川江轮船公司，是川江下游成立最早也是规模最大的一家公司，但在同业残酷竞争下，经营不善，航运事故迭次发生，债主登门坐等催债，员工领不到工资，陷入了空前的困境。四面楚歌之时，卢作孚及时向他们施以援手，以极其优惠的条件，将其并入民生。原属川江轮船公司的“蜀亨”轮是条大船，吨位986吨，合并后更名为“民贵”轮，成为民生公司冲出川江、经营渝沪航线的第一艘主力船。
“化零为整”运动，在大多数华商轮船公司的支持下，几无障碍，但是激流之下也有暗礁，那就是掌握在军阀手里的轮船公司。这些隶属军阀的轮船公司及轮船，俗称“军轮”。
