如果你想告知团队一件事，发邮件就好；如果你想公开表彰谁，发邮件就好；如果你想询问大家某个具体问题，发邮件就好；如果你想批评某人，找那个人单独谈，别老想着杀鸡儆猴；如果你自己有什么事情不清楚的，就先好好想清楚，谁能帮你就去找谁，不用一下叫上好几个人，浩浩****地前往会议室，这是对团队时间的极大浪费。一个十人组长达一小时的会议，就将占用整个团队十小时的工时，难道管理者就真的想不出把这一成本压缩在一小时以内的方案吗？也许是他们就是喜欢开会，把这当成团队建设，享受其乐融融的感觉；也许他们就是寂寞，通过开会来找人陪伴；也许他们真的没事做，只有开会才能体现自己的价值。总之，他们没有优先考虑效率。
如果一个管理者是希望通过开会来发现问题、解决问题，那么他算是进入正轨了，但是问题的发现并不需要通过开会来实现，只有解决问题需要。
团队待处理清单
发现工作中的问题是解决问题的前提，的确是作为管理者最重要的工作之一，一部分问题会从前面提到的计分卡上的数据浮现出来，而另一部分问题，则必须依靠团队成员的反馈。
问题随时随地都可能出现，所以应该随时进行收集，而不是靠一次开会来汇总，这样效率是很低的。还记得在“二挡”里提到的待处理清单吗？它可以被看作个人问题的收集工具，对于团队，你同样应该建立一张待处理清单来收集大家的问题，只不过这张待处理清单是由团队成员共同维护的。每个人都可以浏览这张清单，并且在发现问题时在清单上做记录，这份清单就是你开会时的会议议程，而解决这些问题、做出决策才是会议真正的目的。
工具很简单，真正的挑战在于要建立一个宽松开放的工作环境，能够让大家畅所欲言，而不是用你的权威压制团队的表达。
公司里常见的会议模式就是一个领导坐在前头侃侃而谈，而其他人闷不作声。这很有可能是管理者习惯性地对发言进行评价所导致的。要想让每个人能够敞开心扉，整个团队应该认真倾听发言者的观点和理由，不去判断对错、不去评价好坏，听进去、记下来，就够了。当人们感觉发言是安全的，自己的发言能够得到重视，能够引发有意义的思考，能够给团队带来积极的进步作用，人们才会更愿意去贡献自己的智慧，也只有这样，才能真正收集到有价值的问题。
议事流程
问题收集机制建立起来，就可以高效率地开问题解决会了。开会的频次取决于问题的多少，也许每天都需要开，也许一周一次，也许十天一次。每次开会确保待处理清单上的问题都被清空。
为了保证会议效率，你应该严格遵照以下流程来处理每一个问题：
第一步，由问题的发起者快速向团队解说问题，确保团队成员可以有共同的理解，以便进行下一步判断。
第二步，判断这个问题是否需要尽快得到解决，如果不需要，就暂时从清单中画掉，以后再找时间做探讨。
第三步，判断这个问题是否需要团队讨论才能解决。只有涉及团队间协作的问题，才需要集中所有人的智慧，进行讨论来完成。事实上，大部分问题都不需要讨论，一个人就能够制定解决方案，即使需要讨论，相关的两三个人聚在一起开个小会就够了。
第四步，确定问题解决的负责人，在给定的时间内由他来提供问题的解决方案。如果需要讨论，也是由他来协调相关人员进行讨论。当一个问题确定了负责人，就意味着这个问题的处理已经结束了，把问题和处理结果记下来，形成一张新的问题解决清单，作为管理者，你负责追踪和推进清单上所有的问题都按时收到了解决方案，并评估解决方案的可行性，适当进行调整，然后确定方案并通报团队。
