我记得我第一次当部门经理的时候，老板就找我谈话，告诉我现在是经理了，不是技术人员了，要让适合的人留下，把不适合的辞退，要让自己变成团队中最闲的那个人，把时间用来思考和沟通，让其他人都忙碌起来。
坦率地讲，当时我并没听进去。我是这么想的：我以技术大拿的身份夺得了经理头衔，我为什么要放弃技术呢？我自己为什么不亲自动手做些事情呢？
在公司里，有很多做业务或者做技术比较优秀的人，会像我一样被提拔为该团队的管理者，这些人也常常会犯和我之前一样的错误，把自己搞得很忙碌，陷在具体的业务里，却没能让团队中的其他成员发挥效能。
记住我的教训吧，当你成为管理者，你的核心工作就是根据愿景和核心价值观以及团队中每个人的特点进行招聘、考核、奖励、解雇，确保合适的人在合适的岗位上工作。
筛选人才
所有优秀的领导者都会把自己的成功归于手底下有一批优秀的人才，这些人之所以优秀，是因为他们是最适合团队的，他们与团队的价值观相匹配。
要想确保团队成员足够合适，不能依靠主观感受，要通过“价值观评分法”来客观地评估。无论是对团队中的现有成员，还是新招聘的成员，都可以应用这个方法。
你已经列出了团队的核心价值观，针对每一个团队成员在每一条价值观上打分就是价值观评分法。
如果该成员非常符合某项价值观就计两分，如果部分符合就计一分，如果一点也不符合记零分。假设你的核心价值观有五条，那么一个人的最高得分就是十分。
理想状态下除非万不得已，不要接受哪怕连一项价值观都不符的人，价值观完全匹配的程度超过60%最佳。
对于那些已经在团队中，但是和团队价值观不符的成员，你需要和他们进行讨论，指出他们的问题和你的期待，并给他们100天的时间进行改正。每隔10天查核一下，讨论他们的进步和接下来的希望。如果一个人连续60天都没有取得任何进步，他就应该离职。
不得不承认，要你去辞退一个人，这是很有压力的事情。但是请记住，团队中其他符合价值观的成员一定都会感谢你。我第一次辞退员工时的状态还记忆犹新，幸运的是，我当时处理得比较得当，并没有太大的焦虑和不良的后果。我通过团队的集体评分，在应该辞退某人的事情上取得了团队层面的共识；我为公司节省了一个人的开支，并把它们作为奖励给了更为优秀的团队成员，在公司层面也取得了支持，这时，心里就不慌了。
顺便提一句，那位被辞退的员工后来也找到了很不错的工作。
发挥人才
有了优秀的人才，你还必须把他们安排在合适的岗位上，这样才能充分地发挥他们自己独特的优势，让他们的能力和责任相匹配。
首先你需要确定岗位职责，就是在发布招聘信息时必须要包含的信息，它阐明了责任人与对应的事务，接下来要通过三个方面来考察与之相匹配的人：
（1）你要确保一个人理解该岗位的内涵。具体来讲，他们要明白自己扮演的角色是什么，团队的文化氛围是如何的，团队以及相关部门的组织结构是怎样的，工作的节奏以及如何和他人展开合作。这些信息与技能无关，通常蕴含在公司的潜规则里，一个人若不了解这些，即使能力很强，也有可能在工作中处处碰壁。
（2）你要确保做这份工作的人得到公平合理的薪酬，他做这份工作与对自己的自我想象是匹配的。这代表他真的愿意做这份工作，而不是被任何其他因素诱使的。一个人的工作意愿是先于能力的。
（3）你要确定这个人可以胜任这份工作，他的时间、精力，情绪状态、头脑、知识和技能都可以很好地应对工作，并得到充分的发挥。
以上三项要求，如果有一点不符合，那么这个人很可能不是这个岗位最理想的人选。
