在现实的世界中，人们通常相信一种理论：“我当然可以相信别人，可一旦涉及大笔资金或真金白银时，我就必须慎之又慎。”对此，我也曾有深切的体会，在一个很长的阶段内造成了巨大的心理阴影。在我32岁那年，我第一次负责一个部门时，就在授权和信任的过程中遭遇了一次可怕的打击，被一名下属骗走了一大笔资金，从而使我对授权给人这件事有了很长时间的怀疑。但是，几年之后，我经历了几次因为专权而造成的效率下降，终于再次下定决心，使自己重新回到了正轨。
在管理上，放权很重要。因为管理是一件极为复杂的事情，一个公司或组织如果做大了，事情将非常复杂，各种工作堆在一起，数量庞大，对分工的要求极高。这些事情，如果只是依靠管理者一个人去处理，即使他分身有术，恐怕也无济于事。一个人的智力和精力总是有限的，群策群力，才能将一项事业做大做强。
美国著名的管理行为学家布利斯有一句名言：“大凡一位好的经理，他的助手总有一副烦恼的面孔。”
意思就是说，凡是好的管理者，都懂得向其下属和助手授权，充分调动他们的主观能动性去完成任务，而不是由自己来包揽一切，结果让自己累得愁容满面。授权是实现优异管理的良方，合理的分权可以让管理者在实现目标的时候事半功倍，以团队的力量展示自己的领导力。为此，布利斯提出了一项著名的“授权法则”，其中包括四个基本原则：
① 相近原则：
我们要给下级直接授权，不要越级将权力下放。而且，我们应把权力授予最接近做出目标决策和执行的人员。这很重要，因为一旦发生了问题，就可以立即做出最迅速的反应。
② 授要原则：
授要是指抓住授权的关键，即我们授予下级的权力应该是下级在实现目标中最需要的、比较重要的权力和能够解决实质性问题的权力。
③ 明责授权：
以责任为前提进行授权。在授权时，必须同时明确其职责，让他清楚地知道自己的责任范围和权限范围，也就是懂得需要做什么，以及可以做什么。
④ 动态原则：
针对下级的不同环境条件、不同的目标责任以及不同的时间，应该授予不同的权力，不能教条化，也不可一成不变。
不过，在我看来，只是单纯地遵守这四项原则，在授权方面也无法做到非常全面。要想达到分权所希望的效果，我们还需要以互信作为基础。事实上，由于上司和下属之间缺乏足够的信任，尽管授权的管理理念已被大多数企业家所认可，但是在实际管理中能运用好授权的人并不多。而且，有些管理者在执行的过程中是一种起不到任何效果的假授权，他们给下属的授权范围是一些很小的管理事务。在大的和重要的方面，这些管理者几乎做不到充分授权；还有的老板，虽然表面上授予了下属很大的权力，却在背后设置种种障碍，使授权只体现在口头上。
之所以会出现这几种情况，就是因为授权者和下属之间缺乏信任，这是授权最起码的基础。如果你和你的手下缺乏相互信任，授权就无从谈起。你不相信他，他也不相信你，不要说承担责任了，不互相拆台就已经不错了，还谈什么紧密协作呢？
所以，一个管理者如果不信任团队和团队里的员工，就很难做到授权。即使他迫于无奈对下属授了权，也形同虚设。因为他一方面授权于下级，一方面又不放心，怕下级不能胜任，又怕下级犯错误，做出背叛自己的行为。这样没有信任的授权，不但起不到应有的效果，反而会使下属丧失动力，使工作效率更加低下，使管理陷入另一种难以收拾的混乱局面。
松下幸之助就是懂得授权管理艺术的优秀管理者。1926年，他想在日本金泽开设办事处。他找来一个19岁的年轻人，告诉他说：“我们准备在金泽建立办事处，希望你去主持，你立刻就去，找合适的地方，租下房子，资金已为你准备好了，你拿去立刻进行这项工作。”
年轻人很是吃惊，他不安地把自己年轻、不能胜任这项工作的情况告诉了松下。可是松下对他很有信赖感，而且很肯定地对年轻人说：“你一定能做到，我会支持你的。”这个年轻人一到金泽，立即开展工作，并把每天的进展写信告诉松下。
第二年，松下有事经过金泽，年轻人率领全体员工去请董事长检查工作。为了表示信任，松下幸之助拍着年轻人的肩膀说：“我相信你，你当面向我汇报就可以了。”那位年轻人非常感动，后来，金泽办事处越办越好，给松下带来了意想不到的利润。
松下幸之助回忆这件事时说：“我用这种信任的授权方式去管理办事处还没有一个失败的，对人充分信赖，用充分授权来激励人，是培养优秀员工很重要的条件。”
最高明的授权并不是将权力交给别人就可以了，而是既要下放权力给员工，又要给他们被重视和被信任的感觉，然后你还要做到恰如其分的监督。我们既要检查和督促员工的工作，又不能使他们感到有权无力。说白了，好的分权是一种基于信任和责任的委托，这才是授权成功的基础。
通用前CEO杰克·韦尔奇有一句经典的名言：“管得少就是管得好。”作为一个管理者，不但要管得少，更重要的是管得好。这是许多公司的老总不明白的，大多数人走向了两个极端，要么是管得太少，要么就是管得太多，唯独缺乏“管得好”。
