上海一家民营企业花费高薪从国外聘用了高级工程师骆先生，骆先生曾经在法国一家跨国公司担任项目开发部的副经理，工作经验丰富，能力也很出众，因此上海这家公司一开始也非常看好他。
可是经过一个多月的观察，老板发现骆先生平时很少和其他同事交流，在工作中也比较孤僻，几乎从来不会与其他人探讨和分享工作心得，不会讨论一些工作方法。在某次新项目的研讨会上，骆先生提出了很多新的意见和建议，也分享了自己在国外的一些经历和经验，可是却始终没有对其他人的想法进行评价，也没有参与到互动之中，仿佛这就是一个人的工作而已。在研讨会结束之后，老板宣布成立一个新的项目攻坚团队，而令人惊讶的是，骆先生竟然被排除在外。这样的安排引起了公司内部的热议，多数高层领导都对老板的决定感到不理解。
在老板看来，骆先生个性孤傲，对其他人不太信任，也没有主动配合的意愿，对于各项工作的处理也表现得比较独断和自我，所以在独立完成的项目中，老板认为骆先生是一个非常出色的工程师，他在多数时候都可以非常出色地完成分内的事情，但绝对不是一个合格的团队型员工，在一些大型的需要合作的大项目中，骆先生显然不太合适加入，他的存在只会破坏整个团队的氛围。
在一个团队中，很多人都具有强大的工作能力，拥有出色的技能，硬实力非常突出，不过有的人可以很好地扮演合作者的角色，拥有良好的纪律性和团队意识，而有的人更喜欢单打独斗，他们表面上看着很强大，但喜欢表现自我的个性常常会使得他们在团队行动中产生负面影响，拖累和阻碍团体的行动。
从某种程度上说，团队行动就像一块试金石，可以有效测试个人是否是团队主义者，是否以团队利益为先。马云曾经说过：“如何把每一个人的才华真正地发挥作用，这就像拉车，如果有的人往这儿拉，有的人往那儿拉，互相之间自己给自己先乱掉了。当你有一个傻瓜时，很傻的，你会很痛苦；你有50个傻瓜是最幸福的，吃饭、睡觉、上厕所排着队去的；你有一个聪明人时很带劲，你有50个聪明人实际上是最痛苦的，谁都不服谁。我在公司里的作用就像水泥，把许多优秀的人才粘合起来，使他们力气往一个地方使。”
在很多团队中，管理者往往看重个人的能力，看重个人解决问题的能力，却忽略了个人在团队中的表现和反应，忽略了团队的整体性和协调性，这样就导致了一个问题，一些能力很强的人往往不适合团队合作，因为过于强大的个人能力往往会削弱他们的团队意识。
心理学家认为每个人都有自我表现的欲望，都希望可以展示出自己强大的一面，而这种展示往往又会受到群体和社会的约束，当个人表现欲望冲破群体的约束时，个人的行为就会变得失控，整个群体或团队的发展也会受到阻碍。一些团队常常会因为内部合作不够默契或者内部出现争执而导致团队工作效率非常低，就是因为个人的表现欲望太过于强烈。而这种强烈的自我展示欲望可能会演化成更加糟糕的行为，那就是在团队中会将个人利益诉求放在首位，他们热衷于升职加薪和权力的获取，完全不理会团队的利益，对于团队的走向和目标并不关心，这种人往往会成为团队中的潜在威胁。
管理者从一开始就要认真鉴别团队中的每一个人，看看他们是否真的适合团队工作，是否真的能够胜任自己在团队中所扮演的角色。那些不适合团队工作的人往往具备一些特质：
——平时喜欢独来独往，很少求助于人，也很少去帮助别人，他们对于工作界限的划分非常清晰，对于自己要做的事情也非常投入，但是一旦需要与别人建立某种联结关系时，他们会显得比较冷漠。
——这种人很少与人进行沟通和互动，他们拥有独立的思想体系和工作模式，并且对他人的想法漠不关心，在开会的时候，他们总是埋头思考自己的策略，总是非常投入地谈论自己的观点和立场，对于其他人说了什么漠不关心，更不会与他人进行互动，他们是将自己关在办公室里埋头苦干，然后一个人完成方案的那一类人。
——在某些时候，他们会表现出高傲自大的一面，更加信任自己，认为自己一个人就可以解决问题，因此他们并不希望和别人一起合作，并且觉得合作是弱者的行为。
——这些人常常谈到“我”，而不是“我们”，在他们的语言习惯中，“我”是一个高频词：“我做了什么”“我应该怎么做”“我会努力完成的”“这是我的责任”“我会搞定所有事情的”。而团队中更加需要的是“我们”，需要的是“我们一起去做”。
——在团队行动中，这种人常常不听从上级的指挥和安排，经常按照自己的意愿独立行动，并不会配合其他人的行动与行动节奏，他们多数时候活在自己的行动思维模式中，常常没有配合的想法。
但凡具备了以上几种特征的员工，团队管理者就应该保持高度的警惕，尽量将他们排除在需要团队共同行动的项目之外，不能因为他们能力强大就坚决予以重用，要知道想要团队的力量和价值最大化，不能仅仅依靠个人的行动，而应该注重彼此之间的配合，要注重优势互补和方向的一致性，这样才能产生真正的合力。
